رقابت در بازار کار همراه با جذب منابع مالی و فروش کالا

یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید ساماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه 1960 و 1970  یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام این کار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کارهایی که موسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد باخبر نشوند.

اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال‌ ـ  مارت و دیزنی از جمله شرکتهایی هستند که از منابع مزیت رقابت شان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند. کما اینکه دیزنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی با ارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تقلید کردن و اظهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایکل آیزنر مدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همه جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم. وقت ما باید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرو ریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و با آن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ما باید مقاومت کنیم. نام دیزنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »

منابع مالی

منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می‌افتد که منحصر به فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی که بهره کم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهامداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش

مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آن را زنجیره ارزش می‌نامند. با بررسی سیستماتیک این زنجیره ارزش می‌توان فعالیت‌های مختلف سازمان که ایجاد کننده ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می‌کند مورد استفاده قرار گیرد.

زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیت‌های شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند، تفکیک می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشد که به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک‌ خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک می‌گردد.

• لجستیک درونی: شامل فعالیت هایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.
• فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالب سازی و آزمایش انجام می‌دهد.
• لجستیک خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیکی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار کردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.
• بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است که در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید. سلسله عواملی که می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش کاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.
• خدمات پس از فروش: شامل سرویس هایی است که سبب افزایش یا تثبیت ارزش کالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تامین کردن قطعات یدکی و یا ایجاد امکانات نصب.

سازمانها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اصلی را حمایت کند این فعالیتهای پشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شکل قرار گرفته‌اند که به صورت ذیل توضیح داده می‌شود:

• منابع و امکانات ( خرید و امکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود. اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای که آنها بکار می‌روند و عملیاتی که روی آن‌ها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد. لازم به توضیح است که تمام مراحل و فرآیندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند. مثال این عامل می تواند ماشین تایپ، خدمات موسسات حسابداری و حسابرسی و کامپیوتری می‌باشد.
• توسعه تکنولوژی : توسعه تکنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است که موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان می‌گردد.
• مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی بر کارکنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط کارفرما و نیروی کار است.
• مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی که بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد که آنها قادرند با هر یک از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت کنند. مدیریت تنها استثنائات است چرا که به جای یک واحد به کل زنجیره متصل است. حاشیه‌ای که در سمت راست شکل قرار دارد، نشان می‌دهد که موسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند.

رابطه بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان

مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز دارد و در اجرای آن ایجاب می‌کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای بازاریابی، امور مالی ( حسابداری )، تولید ( عملیات ) تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد.

موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمانی است تا دیدگاه‌ها، نظرها، عقاید و اصلاحاتی را ارائه نمایند.

در اجرای مدیریت استراتژیک، مشارکت مدیران واحدهای وظیفه‌ای مختلف در بررسی عوامل درونی سازمان به ماهیت تصمیماتی بستگی دار که در واحدهای وظیفه‌ای دیگر سازمان گرفته می‌شود و اثرات باقوه‌ای که آنها بر کل سازمان خواهند داشت. برای اینکه بتوان هدف‌های بلند مدت و استراتژیها را تعیین کرد، آگاهی از روابط یادشده در بالا از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

یکپارچگی استراتژی و فرهنگ

شاید بتوان با تاکید بر فرهنگ سازمانی ( یعنی یک پدیده داخلی که در همه دوایر و بخش ‌های مختلف سازمان رسوخ می‌کند ) روابط بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان را به بهترین شکل ممکن نشان داد. فرهنگ سازمانی Cultural products بدین گونه تعریف شده است: « الگویی از رفتار که در یک سازمان به وجود می‌آید، زیرا سازمان به تدریج می‌آموزد که برای حل مسائل خارجی، سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت‌های داخلی چگونه عمل کند. الگویی که کارکردی خوب داشته، کسب اعتبار نموده است و می‌توان به عنوان راهی درست به اعضای سازمان آموخت تا از همان زاویه و در همان قالب بیندیشید و احساس نمایند. » در تعریف فوق براین نکته تاکید می‌شود که هنگام تصمیم گیری‌های استراتژیک نباید از اهمیت هماهنگ ساختن عوامل داخلی و خارجی سازمان غافل ماند.

فرهنگ سازمانی بر تصمیمات سازمان اثرات شگرف می‌گذارد و از این روبه هنگام بررسی عوامل درونی ( در اجرای مدیریت استراتژیک ) باید آن را مورد توجه قرار داد.

ارزیابی عوامل درونی: مدل GE

تعریف عوامل کلید درونی

عواملی که تحت کنترل مدیریت سازمان بصورت رسمی می‌باشد ، عوامل درونی می نامند. لیست کردن این عوامل کار خیلی مشکلی نیست. اما الویت‌بندی کردن و به اصطلاح عوامل کلیدی را از غیر کلیدی تشخیص دادن کار ساده‌ای نیست. این کار نیاز به هوش زیاد، تجربه‌ نسبتاَ بالا و دانش کافی در رشته  مورد نظر دارد. برای بدست آوردن عوامل کلیدی متاسفانه تاکنون چارچوب نظری یا مدل و روش علمی مطمئنی بدست نیامده است. معمولاَ برای تعیین آنها از همفکری مدیران گزینش شده استفاده می شود. ولی به هیچ وجه نمی‌توان مطمئن شد که همه‌ عوامل کلیدی سازمان مشخص شده است.

خلاصه معیارهای اصلی

• سهم بازار: منعکس کننده سهم سازمان در یک بازار مفروض – بر حسب تعداد مشتریان، میزان کل فروش ریالی، و یا حجم محصولات فروخته شده – می‌باشد.
• جذب مشتریان جدید: عبارت از اندازه‌گیری نرخ مطلق یا نسبی جذب مشتریان جدید و فعالیتهای تازه توسط یک سازمان است.
• حفظ و نگهداری مشتریان: یک راه مناسب برای حفظ یا بهبود سهم بازار در بازارهای مورد نظر، آن است که سازمان مشتریان موجود خود را در آن بازارها حفظ کند و معیارهای مناسبی برای سنجش موفقیت خود وضع نماید.
• رضایت مشتریان: سنجش سطح رضایتمندی مشتریان با توجه به معیارهای معین عملکردی و در چارچوب ارزشهای اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به آنها می‌باشد.
• سودآوری مشتریان: عبارت از اندازه‌گیری سود خالص حاصل از یک مشتری یا بخشی از بازار پس از کسر هزینه‌های مورد نیاز برای تامین نیازهای آن مشتری و یا بازار است.

معیارهای سنجش طراحی و توسعه محصول

طراحی و توسعه محصول ممکن است به چندین مرحله تقسیم بندی شود. برای هر مرحله ، معیارهایی نظیر معیارهای ذیل می‌توان به کار گرفت.

بازداهی (Yield): تعداد اجزا یا کارهایی که از یک  بازدهی مرحله به مرحله بعد می رود به تعداد اجزا یا کارهایی که وارد مرحله مورد نظر می شود.

مدت سیکل‌کاری (Cycle Time): مدت زمانی که اقلام مدت سیکل کاری کاری در هر مرحله می مانند.