مهندسی مجدد سازمان ها

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها » ( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرآیندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمده مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، می توان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامه مهندسی مجدد سازمانها پدیده جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیستم برای کنترل موثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصه‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانهای امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامه مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئوریهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکنزی » که در اکتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین کیفیت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری که توسط موسسه‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین موسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تاکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

• درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
• برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامه دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پویایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاده نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم که این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینه مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرات می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توام و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رویاهای بر باد رفته نخواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رویاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرج ترین راه یادگیری به شمار می آید .

---

[1] Total Quality Management

[2] Business Process Re-engineering

[3]  Quality Assurance Program

مهندسی مجدد سازمان ها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر
اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعه کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی ، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن ، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیره ‌اصلی قرار گرفته اند .
برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودکشی » به شبکه
( Grid ) می شود که در آن ، تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریک شده اند .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی

وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ـ ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ـ ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های  عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند  .

سیستمهای مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .

تکنیکهای استقرار  ( 1990  ـ 1991 )

برای حمایت و پشتیبانی از مرحله استقرار دگرگونی ، تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار گرفتند . مانند :

• رهبری فعال و آشکار
• استفاده از نمونه‌ کوچک آزمایشی ( Pilot )
• برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
• ارتباطات

رهبری فعال و آشکار

همانطور که از جزئیات روش و برنامه ریز دگرگونی نیز مشخص بود ، مدیریت ارشد بانک ( CEO ) نقش بسیار فعال و مهمی در فرایند دگرگونی ایفا کرد . در مراحل نخستین کار ، او شخصاً حدود 40 درصد از وقت خود را به برنامه‌ مهندسی مجدد اختصاص داده بود و اغلب اوقات نیز به طور غیر رسمی برای بررسی پیشرفت کار از تمیهای دگرگون بازدید به عمل می آورد . او ضمن اینکه امور جاری و روزمره بانک را به عهده داشت ، تیمهای دگرگونی را کاملاً از عملیات جاری منفک کرده بود . او خود ، مسئولیت مدیریت و رهبری عملیات جاری و روزمره کامل بانک را به عهده گرفته بود و برای اینکه برنامه دگرگونی ، از نظر رهبری و مشکلی نداشته باشد ، یکی از مدیران ارشد و با تجربه را به طور تمام وقت در راس عملیات و رهبری برنامه دگرگونی گمارده بود .

در همین حال ، با وجود فرد تمام وقتی چون آندره آچیوچتا مسئولیت کنترل تیمهای مهندسی مجدد را به عهده داشت ، برنامه دگرگونی ،‌‌ از نظر رهبری و انجام وظایف خود دیگر چیزی کم نداشت .

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی

همانند همه برنامه های مهندسی مجدد بنیادین و بویژه دگرگونیهای پیشنهادی آنها ، مقداری نسبتاً زیادی مقاومت و اذهان بدبین وجود داشت . با توجه به بنیادین بودن دگرگونی ، اگر در مرحله استقرار ، دگرگونیهای جدید به درستی کار نمی کردند ، بانک با یک فاجعه بزرگ روبرو می شد . برای به حداقل رساندن ریسک عدم موفقیت و حداکثر کردن فرصت و شانس موفقیت و غلبه بر مقاومت افراد منفعل ، سه طرح نمونه آزمایشی کوچک در اواسط سال 1990 به مورد اجرا گذاشته شد . تا تیم طراحی سیستمهای مکانیزه اطلاعتی ، اشکالات موجود در سیستمهای جدید را شناسایی و نرم افزار تهیه شده را پیش از اجرای گسترده آن در سطح همه شعب ، ویرایش نهایی کند . مشتریان و کارکنان بانک از سیستمهای جدید بسیار راضی و خشود بودند . طرح آزمایشی Polot  به همه افراد بدبین عملاً نشان داد که چشم انداز جدید به درستی انتخاب شد ، و در اجرا نیر کاملاً موفق است .

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار

برنامه اجرای آزمایشی تقریباً در اواخر سال 1990 آغاز شد . عملیات یک هفته شعبه نمونه با استفاده از یک مدیریت پروژه دقیق و برنامه ریزی شده تبدیل داده ها ، مطابق با مشخصات سیستم جدید شد . برنامه اجرای آزمایشی شامل دو هفته آموزش به کاربران سیستمهای جدید در شعب نمونه بود . پس از گذراندن دوره‌ آموزشی ، آنها به شعب خود بازگشتند تا بعداً دوره آموزشی هنگام اجرا را بگذرانند . سپس آرایش جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همه عملیات یک هفته بانک در قالب فرمهای جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همه عملیات یک هفته‌ بانک در قالب فرمهای جدید مورد نیاز پس از تبدیل ، در تعطیلات آخر هفته ( که از شب جمعه آغاز و تا صبح روز دوشنبه ادامه می یافت ) به سیستم جدید تغذیه شده . آرایش جدید طراحی شده ، یک طراحی کاملاً بازداشت و برخلاف سیستم سنتی گذشته نیازی به رفت و برگشتهای اطلاعاتی بین شعبه و مرکز نداشت . این مورد در طراحی جدید حذف شده بود . حتی میز مدیر شعبه بانک در آرایش جدید به جلو منتقل شده بود . کارمندان ، در یک ردیف استقرار یافته بودند به نحوی که درست رو در  روی مدیر شعبه قرار می گرفتند . برای هر شعبه یک رئیس حفاظت در نظر گرفته شده بود . حتی معرفی نرم افزار جدید نیز به صورت مرحله ای انجام گرفت ، ابتدا قسمتهای اصلی سیستم معرفی شد ( حسابهای سپرده و جاری ) که حدود 90 درصد عملیات بانکی را تشکیل می داد از آنجا که در سیستم جدید ، قسمتهای جدیدی اضافه شده بود ، هر یک از آنها پس از آموزش به مرحله اجرا گذاشته می شدند . آخرین مرحله استقرار نرم افزار در رابطه با عملیات در سه ماهه دوم سال 1994 به مرحله اجرا در‌آمد .

ارتباطات

ارتباطات نقش کلیدی دارد . در واقع بانک آمریکا ـ ایتالیا عملاً یاد گرفت که در این زمینه کار چندانی انجام نداده است ( به بخش درسهای فرا گرفته شده در ادامه همه بخش مراجعه کنید ) . روشهای زیر در این زمینه مورد استفاده قرار گرفت :

جزوه رفتارهای رهبری : عملیات مهندسی مجدد سطوح سلسله مراتبی سنتی را زیر پا گذاشت و برای مدیریت شعب بانک به روش مبتنی بر تیم رو آورد . بانک ماد ( بانک آلمان ) چندین جزوه را برای مدیران ارسال کرد که بانک پس از ترجمه آنها به زبان ایتالیای یکی از آنها را برای استفاده مدیران داخلی به کار برد . این جزوه در طی جلسات مدیران بانک بین آنها توزیع شد .

تشریح دگرگونی توسط مدیران ارشد : بخشی از فرایندی تبدیل عملیات شعب توسط مدیران ارشد تشریح می شد . علاوه بر این معمولاً مدیران ارشد بانک طی جلسات مخلتف خود با دیگر مسئولان ، ابعاد مختلف برنامه های دگرگونی را برای آنها تشریح می کردند .

سمینارهای آموزش کیفیت : در طی سال 1990 ، بانک یک سمینار دور وزه در زمینه کیفیت برگزار کرد ، که در آن در رابطه با ضرورت دگرگونی و چشم انداز آینده بانک نیز مطالبی ارائه شد .

کنترل برنامه دگرگونی : تیمهای مهندسی مجدد ، هر ماه گزارشی در مورد پیشرفت پروژه های دگرگونی و نیز برنامه عملیات ماه آینده خود به تیم مدیران ارشد بانک ارائه می دادند . این کار باعث می شد ، حتی کسانی که در فرایند دگرگونی هیچ گونه نقش و دخالتی نداشتند نیز نسبت به پیشرفت فرایند دگرگونی ، آگاه و بهنگام شوند .

بدانید که چه می خواهید

• تشکیل تیم مشترک مدیران داخلی و مشاوران خارجی برای بررسی استراتژیهای بانک .
• چشم انداز ساده و روشن « بانک بدون کاغذ »‌
• تعریف وظایف جداگانه هر یکاز دو تیم مهندسی مجدد
• حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی بانک از برنامه مهندسی مجدد

برنامه ریزی کنید

• تحلیل و طرحی مجدد تفصیلی پردازشها
• طراحی سیستمهای مکانیزه اطلاعاتی برای پشتیبانی از پردازشهای جدید
• درگیر کردن کارکنان کلیدی در فرایند دگرگونی ( و نه فقط مدیران میانی )

انجام دهید

• استفاده از نمونه کوچک آزمایشی برای رفع اشکالات احتمالی و ثابت کردن عملی بودن برنامه .
• برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار و پیاده سازی دگرگونی
• پشتیبانی ثابت و مستمر مدیران سطوح فوقانی از برنامه دگرگونی ( اصولاً باید بیش از 40 درصد وقت مدیران ارشد به این کار اختصاص یابد ) .

سنجش و بررسی کنید :

• انتقال و تبادل سریع موفقیهای به دست آمده از برنامه دگرگونی
• کنترل عملیات و نتایج

تحول به سوی کیفیت و تاثیر دکتر ادوارد دمینگ – اوایل دهه 1980

مدیریت مشارکت آمیز و درگیر شدن کارکنان در امور مدیریتی شرکت بسیار موثر بود ، اما به تنهایی تضمین کنده کیفیت نبود . رویکرد کمپانی فورد به سوی کیفیت ،‌ مبتنی به روش بازرسی بود تا روش پیش گیری ؛ و برای بهبود آن به جراحی های عمیق تری نیاز بود . در اوایل دهه 1980 ، برنامه ای با عنوان « اگر ژاپنیها می توانند چرا ما نتوانیم ؟ » شدیداً دونالد پترسن مدیر عامل فورد را زیر تاثیر قرار داده بود . این برنامه از « روش ژاپنیها » صحبت می کرد . روشی که در واقعیت به هیچ وجه ژاپنی نبود ، بلکه در اصل به آمریکاییها تعلق داشت ، روشی که توسط آمریکاییها ابداع شده بود و صنایع آمریکا آن را به فراموشی سپرده و برعکس ، ژاپنیها آن را خوب فهمیده بودند .
دکتر ادوارد دمینگ مرد خارق العاده ای بود که او را بعداً در تاریخ مدیریت به عنوان مدری که به روشهای سنتی مدیریت بویژه در رابطه با مسائل کیفیت ، شوک شدید وارد کرده است ، خواهند شناخت .
شرکت شفورد ، مدیر کیفیت شرکت را همراهی تنی چند از مدیران ارشد خود برای ملاقات دمینگ به واشنگتن اعزام کرد . آنها یک روی را با او گذراندند و به شدت تحت تاثیر افکار او قرار گرفتند . عدای از مدیران ارشد نیز از تعدادی از شرکتهایی که دمینگ با آنها کار کرده بود بازدید کردند ، که این امر بیشتر آنها را تحت تاثیر قرار داد . دیگر کاملاً آشکار شده بود که سیستم کنترل مرغوبیت مورد استفاده فورد . در مسیر کاملاً اشتباهی هدایت می شود . نخستین اشکال در سیستم کنترل کیفیت فورد در این برداشت غلط نهفته بود که کیفیت مترادف است با بازرسی و بازرسی هم یعنی هزینه بالاتر . در دیدگاه سنتی فورد ، شرکتهایی بهترین بودند که عمل بازرسی را با حداقل هزینه انجام می دادند . دومین اشکال در این نکته نهفته بود که سیستم طوری طراحی شده بود که همیشه به دنبال محصولاتی که از نظر کیفیت در سطح پایینی بودند ( احتمالاً برای تنبیه فرد یا افراد خاطی ) می گشت تا جلوگیری از نقص و اشتباه .

ترویج یک چشم انداز ( اواسط دهه 1980 )

در سال 1984 ، هنری فورد دوم ، ( که چند سال پیش سمت خود به عنوان رئیس هیت مدیره را به کالدول تفویض کرده بود ) از عضویت هیئت مدیره کمپانی فورد استعفا داد . اما پیش از آن ، تیم کوچکی از مدیران رشد سازمان را مامور کرد تا روی تعیین و تعریف چشم انداز جدیدی برای شرکت کار کنند . این نخستین بار بود که شرکت تلاش می کرد توضیح دهد که چه نوع شرکتی است و برای رسیدن به چه هدفی فعالیت می کند . این تیم پس از تدوین چشم انداز شرکت ، آن را به هیئت مدیره اصلی شرکت که متشکل از 60 نفر مدیران ارشد اجرایی می شدند ، ارائه داد . سپس هنری رود « ماموریتها ( رسالتها ) ، ارزشها و اصول راهنما » ( MVGP ) را در یک گردهمایی متشکل از 400 نفر از مدیران ارشد شرکت از سرتا سر جهان گرد آمده بودند ، مطرح کرد .
MVGP نه تنها به تعریف ماموریتهای اساسی کمپانی فورد پرداخته بود ، بلکه فرهنگ سازمانی مرتبط با آن را نیز تشریح کرده بود . در ماموریتهای اساسی تدوین شده جملاتی از این قبیل به چشم می خورد : « بهبود مستمر ، یک منبع قدرت ما نیروی انسانی شرکت است » . هیچیک از حاضران در گردهمایی و همینطور هیچیک از افرادی که از طریق جلسات آبشاری از MVGA مطلع شدند ، نمی توانستند با اصول فلسفه جدید که در این جلسات آبشاری از MVGP مطلع شدند . نمی توانستند با اصول فلسفه‌ جدید که در این جملات مستتر بود ، مخالف باشند . هر چند ، عملی ساختن چشم انداز جدید ، خود مسئله دیگری بود . با انجام این کار ، سنگ زیر بنای دیگری از حرکت تکاملی کمپانی فورد به سمت مهندسی مجدد نهاده شد .

پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد ( اواسط تا اواخر دهه 1980 )

تاثیر کارهای دمینگ مقدمه ای برای تغییر و دگرگونی بود ، در اواسط دهه 1980 صورتهای مالی شرکت سود نسبتاً خوبی را نشان داد و برای اولین بار پس از سال 1920 میزان سود کمپانی فورد بیش از سود در شرکت چند ملیتی جنرال موتورز شده بود . اما امکان حفظ و تثبیت و استمرار آن کار بسیار دشواری بود . میوه های رسیده و قابل دسترس به راحتی چیده شده بودند ، اما برای استرار سودآوری شرکت ، کارهای سخت و بسیار پیچیده ای می بایست انجام شود . در آن زمان فورد ، در حال تولید و عرضه مدلهای جدید گرانادا و تاروس به بازار بود . در اواسط دهه 1980 در یک مسابقه بین المللی ،‌ بهترین مدل اتومبیل ساخت آمریکا و اروپا انتخاب و به جهان معرفی می شد ، متاسفانه به دلیل برخی از مسائل و تاخیراتی که در طراحی و ساخت مدل تاروس رخ داده بود ، امکان تکمیل مدل تاروس در راس زمان تعیین شده برای شرکت در مسابقه با مشکل روبرو شد .

پروژه های چندگانه مهندسی مجدد

نتیجه طرح و آموزش متدولوژی جدید در شرکت فورد ضرورت ایجاد پروژه های متعدد و متنوعی را در رابطه با تجدید طراحی پردازشهای خاص به و جود آوردند . به دلیل استفاده از یک متدولوژی تعریف شده و مناسب ، ضریب موفقیت پروژه های مهندسی مجدد شرکت فورد به میزان 80 درصد افزایش یافت . پروژه های موفق شرکت در زمینه مهندسی مجدد عبارت بودند از :

• پروژه تجدید طراحی فرایند ریخته گری کارخانه تولید موتور اتومبیل در اسپانیا که منجر به حذف شیفت دوم کاری و کاهش زمان فرایند تولید به میزان 15 درصد شده بود .
• پروژه تجدید طراحی پردازشهای مربوط به مدیریت قطعات و خدمات برگشتی به فروشندگان که منجر به صرفه جویی بسیار چشمگیری هم برای شرکت فورد و هم برای فروشندگان شده و در ضمن باعث کاهش چشمگیر اشتباهات در این سیستم شده بود .
• پروژه تجدید طراحی فرایند تست و آزمایش رنگهای جدید که باعث شد زمان فرایند کار به نصف کاهش یابد .

متدولوژی بهبود عملکرد ، نه تنها از طریق برگزاری دوره های آموزشی حمایت می شد ، بلکه با استفاده از تیمهای تمام وقت در سطح آمریکا و اروپا به تیمهای متعددی که آن را به کار گرفته بودند پشتیبانیهای لازم در مورد مدیریت و رهبری تیمی نیز ارائه شد . علاوه بر این ، تیمهای یاد شده به عنوان پایگاههای دانایی و یادگیری عمل می کردند . در حال حاضر علاوه بر پروژه های متعدد مهندسی مجدد که در شرکتهای گروه فورد در آمریکا در جریان است ، حدود 60 پروژه مهندسی مجدد نیز در شرکتهای تحت پوشش آن در اروپا در جریان اجرا است .

درسهای فراگرفته شده

این مورد کاوی نشان داد که هیچ لزومی ندارد که حتماً در یک سازمان بزرگ ، مهندسی مجدد آن از همان آغاز ، به صورت یک برنامه‌ گسترده و بنیادین آغاز شود . پروژه های مهندسی مجدد در سازمانی که قبلاً به تعیین و تدوین ماموریتهای استاسی ، چرخه کیفیت و جلب حداکثری مشارکت کارکنان خود مبادرت کرده ، پیش از آنکه یک برنامه رادیکال و انقلابی باشد ، بیشتر یک برنامه تکاملی به شمار می آید .

بنا به نظر ریچارد لیندر رهبر تیم بهبود پردازشها در منطقه اروپا ، عوامل کلیدی و موفقیت برنامه مهندسی مجدد عبارتند از :

• دگرگونی به آسانی و بدون بحران و یا بدون احساس درد شدید از وضع موجود ایجاد نمی شود .
• حمایت و پشتیبانی ملموس مدیرن سطوح فوقانی در انجام دگرگونی نقش بسیار حیاتی دارد ، بدون آن ، همه طرحهای مقدماتی و راهبردی با شکست مواجه خواهند شد .
• مشارکت کسانی که مستقیماً زیر تاثیر نتایج دگرگونی واقع خواهند شد در فرایند طراحی و برنامه ریزی دگرگونی نقش بسیار کلیدی دارد .
• ثبات در افراد ، یک اصل بنیادین و غیر قابل عدول به شمار می آید . برنامه مهندسی مجدد فرایندی بلند مدت است که در صورت تغییر جهت در بین راه هرگز به نتیجه نخواهد رسید .
• باید بین عملیات کوتاه مدت ( برای کاهش درد وضع موجود و کسب نیروی محرک برای دگرگونی ) و ریسک شکست احتمالی در بلند مدت به دلیل استقرار سریع دگرگونی ، تعادل درست و مناسبی ایجاد شود .

فورد ، از اشتباهات خود درسهای فراوانی آموخت . تا حدودی ، هنوز هم شرکت ، ساختار عملیاتی خود را حفظ کرده است . یک جریان فکری معتقد است که ارزشیابی افراد شاغل در تیمهای میان فعالیتی می بایست در مقاطع سالانه بر اساس عملکرد آنها در تیم انجام پذیرد تا در قالب طرح ارزشیابی دوایر عملیاتی . برنامه جدید تجدید سازماندهی شرکت باید به حذف بقایای ساختار فعالیتی باقی مانده از قبل کمک کند . متدولوژی بهبود عملکرد فورد ، با اینکه بعضی مواقع ، آهنگ آن کند می شود ، اما ادامه دارد . کسانی که این متدولوژی را خوب فرا گرفته اند ، از توانایی و قابلیت بیشتری برای مدیریت سریعتر و کیفی تر دگرگونی برخوردار شده اند تا آنها که بدون آن به این کار مبادرت کرده اند . حتی اگر بگویم که این متدولوژی هیچ کار مثبتی انجام نداده ، نمی توان منکر ابزارها و تکنیکهای متعددی شد که این متدولوژی برای ایجاد یک تغییر و تحول بنیادین در اختیار مدیران گذاشته است . ابزارها و تکنیکهای ارائه شده در متدولوژی بهبود عملکرد و بهبود پردازشها را شاید بتوان به عنوان مهمترین ابزارهای مدیریت در قرن آینده به شمار آورد .

بدانید که چه می  خواهید ؟

• شناخت و درک ضرورت برای دگرگونی و تعیین یک نفر به عنوان مدیر و مسئول کل برنامه دگرگونی .
• تماس و برقراری ارتباط با موسسات برون سازمانی فعالیت در زمینه توسعه مدیریت .
• حصول اطمینان نسبت به مشارکت و درگیری کارکنان سازمان در فرایند مهندسی مجدد سازمانی

برنامه ریزی کنید

• تشکیل تیمهای میان فعالیتی برای تجدید طراحیها .
• جلسات تشریحی و بازنگری مستمر با کسانی که تحت تاثیر مستقیم تغییرات جدید خواهند گرفت .
• تامین بازر خورد لازم برای مدیریت مسئول برنامه دگرگونی .

انجام دهید

• استفاده از جلسات کارگاهی و سمینارهای متمرکز با جلسات آبشاری تکمیلی .
• استفاده از رویکردهای منطقی و ساخت یافته .
• استفاده از دوره های آموزش کاربردی همراه با برنامه های عملی در پایان دوره .
• استفاده از یک تیم تمام وقت بهبود عملکرد برای پشتیبانی از تیمهای مهندسی مجدد پاره وقت .

بررسی و ارزیابی کنید :

• یادگیری از موفقیتها و شکستها
• استفاده از رویکرد تکاملی برای انطباق با شرایط .
• بهنگام کردن دانش فنی
• عملیات پراگماتیک به نتایج پراگماتیک ( تجربی ) نیز می رسند .

روش شناسی مهندسی مجدد

مهندسی مجدد روشی است که برای تشخیص مراحل موجود به منظور تولید محصول یا خدمات یا پدپد آوردن مراحل کاملاً جدید به کار می رود . بر این اساس در طراحی یک فرآیند دید مراحل زیر انجام می پذیرد :

• تعیین نتایج مورد درخواست
• طراحی فرآیندها
• انجام شدن فرآیندها

هر چند که این روش ها تقریباً دارای اصول یکسانی هستند اما دارای پتانسیل های زیادی برای گسترش همه جانبه می باشند . چون روش های کنونی می باید با روشهایی نوین جایگزن شوند ، به نظر می رسد که مقاومت سازمانی در برابر این تحولات بالا باشد . برای این منظور ،‌ عنصر بحرانی مهندسی مجدد عبارت است از کنترل عملیات ، مدیریت و ارتباط فرآیندها از ابتدای آغاز کار . اگر چنین روشی مناسب به نظر آید و همه ی افراد سازمان آن را پذیرفته ، پشتیبانی کند ، دیدی واقع بینانه به دست خواهد آمد . روش شناسی مهندسی مجدد در شکل اساسی تر خود ، شامل سه مرحله می باشد : طراحی مجدد ، ابزار سازی مجدد و شکل دهی مجدد ، ( شکل شماره ی 2 )

طراحی مجدد : اصل اثر بخش در طراحی  مجدد ، آگاهی از این مطلب است که فرآیندهای اساسی در تجارت در آینده چقدر به کار فیزیکی نیاز پیدا خواهند کرد . این این بدان معنا است که نه تنها محصول نهایی مورد تقاضا مشخص می شود بلکه شناخت روش های موجود و نیز اینکه از کدامیک از این روش ها می باید صرف نظر کرد نیز مشخص می شود .

طرح و به کارگیری ابزارهای جدید :‌

چرخه ی تجارت یک بار دیگر طراحی مجدد شده و سپس سیستم های اطلاعاتی و شیوه های نوین کار نیز باید برای ساخت یک « دیدگاه » جدید بروز شوند . می باید یک زیرساخت نرم افزاری و سخت افزاری فراهم شود  نیروی انسانی باید این فرصت را داشته باشد تا مهارت های مورد نیاز برای تقاضاهای هماهنگ با طراحی مجدد تجاری را در خود پدید آورد .

ساخت دهی جدید :

برای پرهیز از بروز هرگونه اشکال ، همه ی افراد می باید کاملاً به سیستم ایمان داشته باشند . چنین افرادی که در دگرگونی های دخیل هستند ، مدیران ارشد خواهند بود ، آنها باید از تحول در اندیشه ها و درک درست جایگاه ها اطمینان حاصل نمایند . فرآیند ساخت دهی جدید از آغاز مهندسی مجدد همراه بوده و در ادامه از فرآیندهای طراحی مجدد و طرح و به کارگیری ابزارهای جدید عبور نماید .

مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچمدار مهندسی مجدد

مهندسان صنایع می توانند چیزی کاملاً منحصر به فرد برای مهندسی مجدد پدپد آورند ، تلاش و توانایی آنها ( به عنوان دو عامل مهم ) به طور کلی برای مشاهده و انطباق کارهای پراکنده در یک فرآیند به کار می رود . این ویژگی ها همواره به عنوان اصل و جوهره ی مهندسی مجدد شناخته شده اند . ولی باید به این نکته توجه شود که هر تجدید نظری نخست در ذهن پدید می آید تا اگر هزینه های اضافی پدپد می آیند ، به طور کلی حذف شوند . ناگفته پیداست که اگر تمام افراد تاثیرات مثبت فراوانی بر این روند بگذارند ، آزادی و پوپای مهندسی مجدد تضمین می شود . اما واقعیت این است که دست یابی به چنین سطحی از بهبود ، بستگی تام به مسئولیت پذیری دارد . به عنوان مثال می توان از بخش مهندسی صنایع نام برد . این بخش خواهد توانست تا ارتباط کاملی میان فروشندگان ، تولید کنندگان ، توزیع کنندگان و خریداران برقرار نماید .ولی این بدان معنا نخواهد بود که مهندسی صنایع هرگز نتواند یک « مهندس مجدد » باشد . موفقیت مهندسی مجدد ، در هر سطحی از سازمان بستگی کامل به برقراری وظایف و کارهای شرکت نظارت داشته باشد ، حتی می تواند با حرفه ( خریدار ، فروشنده ) نیز ارتباط برقرار نماید . مهندس صنایع که احتمالاً در یک چهار دیواری محبوس بوده ، اکنون تقریباً می تواند در سراسر وظایفی که در عملیات وجود دارد بر اساس درک عمل پیرامون فرآیند شرکت مستمر داشته باشد .

بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آن را اصلاح کنید :

کاملترین راه ناکامی در طرح ریزی دوباره این است که به هیچوجه دست به طرح ریزی دوباره نزنیم ، بلکه تغییرات فرایندی انجام دهیم و آن را فقط طرح ریزی دوباره نام دهیم .و به تازگی اصطلاح « طرح ریزی دوباره » اعتبار خاصی کسب کرده است ، و به همه گونه برنامه ای که در حقیقت ربطی به طراحی دوباره و ریشه ای فرایند ندارد نسبت داده شده است . بد نیست این گفته‌ قدیمی را یادآور شویم که آویختن علامتی بر یک گاو حاکی از اینکه « من اسب هستم » او را تبدیل به اسب نمی کند .

ما در فصل 2 شرح دادیم که شرکت آی بی ام کردیت چگونه فرآیند صدور اعتبارش را طرح ریزی دوباره کرد . لیکن ، ما فراموش کردیم بگوییم که آی بی ام کردیت پیش از آنکه با لزوم طراحی دوباره و ریشه ای فرآیند رو به رو گردد نخست چندین بار کوشید تا فرآیند قدیمی را « اصلاح  » کند .

فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید :

دیر زمانی نیست که مدیریت اصلاح طلب شعبه امریکایی یک شرکت بزرگ اروپایی نیروهای ویژه متعددی از کارگران را مامور کرد تا مسائل حساس روز یعنی تفویض اختیار ، کار گروهی ، نوآوری ، خدمات مشتری ، و غیره را مورد بررسی قرار دهند . دستور کار این نیروهای ویژه مجموعه ای بود از عبارتهای پیش پا افتاده کسب کار معاصر . به هر گروه نو روز وقت داده شده تا توصیه هایی را در این مورد تنظیم نماید که چگونه سازمان می تواند در زمینه ی مسئله مربوطه اش پیشرفت عمده ای به عمل آورد . به این گروهها کارت سفید داده شد . هیچ عقیده ای را نامربوط را مغشوش نمی پنداشتند . نیروهای ویژه به مدت نود روز به شدت کار کردند و دقیقاً هیچ چیزی تهیه نکردند . یقیناً آنان چندین بند کاغذ پر از توصیه هایی مبتذل و پیش پا افتاده تسلیم نمودند ، لیکن همه کسانی که آنها می خواندند بی درنگ متوجه شدند که اینها بی معنا است و چیزی از آنها حاصل نمی شود .

بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند :

ویژگی های فرهنگی  متداول یک شرکت می تواند جلو تلاش طرح ریزی دوباره را پیش از آنکه  شروع شود بگیرد و یا آن را با شکست مواجه سازد . مثلاً اگر یک شرکت از طریق اجماع عمل می کند ، افرادش ماهیت از بالا به پایین طرح ریزی دوباره را نسبت به حس تشخیص خود یک توهین خواهند یافت . شرکتهایی که سمت گیریهای کوتاه مدتشان آنها را منحصراً روی نتایج سه ماهه متمرکز می گرداند امکان دارد گسترش دید خود را تا افقهای طولانی تر طرح ریزی دوباره مشکل ببیند . سازمانهای که مخالف با تعارض هستند ممکن است از به مبارزه طلبیدن قواعدی که مدتهاست برقرار است ناراحت باشند . پیش بینی چنین موانعی و غلبه بر آنها از جمله مسئولیتهای مدیریت اجرایی است .

بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پایین به بالا صورت گیرد :

بدیهی است که طرح ریزی دوباره هیچگاه ، هرگز از پایین به بالا صورت نمی گرد . دو دلیل وجود دارد که چرا کارکنان خط مقدم و مدیران میانی نمی توانند یک تلاش موفق طرح ریزی دوباره را صرفنظر از اینکه چقدر این نیاز شدید و یا استعدادشان زیاد باشد شروع و اجرا نمایند .

نخستین دلیلی که باید هجوم و حرکت برای طرح ریزی دوباره از بالای یک سازمان ، شروع شود این است که کارکنان نزدیک به خط مقدم فاقد دیدگاه گسترده ای هستند که طرح ریزی دوباره می طلبد .و تخصص آنها بیشتر محدود به وظیفه ای فردی و قسمتهای سازمانی ای است که در آنها انجام وظیفه می کنند . آنان شاید به وضوح بسیار ـ احتمالاً بهتر از کسان دیگر ـ مشکلات دقیقی را مشاهده کنند که قسمت هایشان از آن رنج می برند ، اما برایشان دشوار است که یک فرایند را به طور کلی ببینند و طرح کلی ضعیف آن را به عنوان منبع مشکلاتشان تشخیص بدهند . مدیران خط مقدم از بهبود تدریجی با رغبتی بیشتر استقبال می کنند تا از طرح ریزی دوباره زیرا می توانند بدون آنکه از محدوده دیدشان فراتر روند به صورت تدریجی عمل کنند .

کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند :

رهبری مدیریت عالی پیش شرط لازم برای طرح ریزی دوباره موفقیت آمیز است ، اما نه هر مدیر عالی . رهبر باید کسی باشد که طرح ریزی دوباره را درک کند و باطناً به آن متعهد باشد رهبر در عین حال باید که با عملیات آشنا بوده و رابطه میان عملکرد اجرایی و نتایج مالی را درک نماید . تنها یک مدیر عالی آشنا به فرایند ، که توانای تفکر درباره ‌کل زنجیره ارزش افزوده ـ از مفهوم محصل گرفته تا فروش و خدمات ـ را داشته باشد می تواند یک تلاش طرح ریزی دوباره را رهبری نماید . مقام عالی و اختیار کافی نیست ؛ درک و نظم صحیح ذهنی نیز اهمیتی بسیار دارد .

چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند :

توزیع شرکتهایی که به گونه ای فعل در سر تا سر رشته های صنعت در حال انجام طرح ریزی دوباره اند یک شکل نیست ، بنابراین جامعیت دادن دشوار است . لیکن ، شرکتها بویژه صنایع گرایش به آن دارند تا در درون یک دسته از سه دسته گسترده گرد آیند : شرکتهایی که در طرح ریزی دوباره پیش تازند ، شرکتهایی که دارند آماده طرح ریزی دوباره می شوند ، و شرکتهایی از طرح ریزی دوباره عقب مانده اند .

شرکتهای بیمه احتمالاً بیش از شرکتهای مربوط به هر صنعت دیگر دست به طرح ریزی دوباره می زنند . صنایع دیگر به زحمت در گروه پیشرفته از جمله ارتباطات و نیروی برق جا داده می شوند . از جمله صنایعی که به تازگی دست به طرح ریزی دوباره زده اند صنایع شیمیائی ، الکترونیک ، کامپیوتر ، داروسازی و کالاهای مصرفی را می توان نام برد . خرده فروشی ها ، بانکها و بنگاههای دولتی عموماً هنوز کنار هستند . چرا باید شرکتهای بیمه در طرح ریزی دوباره این اندازه از بانکها پیش افتاده باشند ، در حالیکه هر دوی این کارها خدمات مالی به شمار می روند ؟ شاید این نتیجه سبکهای متضاد رهبری آنان است . مدیران بانکها اغلب متصدیان سابق وام یا تجار ـ به عبارت دیگر معامله گران ـ هستند . به تجربه آنان ، موفقیت یعنی در اختیار داشتن شخص مناسب با اطلاعات مناسب و اتخاذ تصمیم مناسب .  اندیشه فرایند به عنوان کلید موفقیت چیزی است که با نحوه تفکر آنان بیگانه است . از سوی دیگر در صنعت بیمه ، تقریباً هر کسی که در راس سلسله مراتب قرار دارد دارای سابقه ای در عملیات است و بنابراین با اندیشه فرایند و تعقیب برتری عملیاتی راحت تر خو می گیرد .

آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟

تجارب اولیه‌ ما در این امر طرح ریزی دوباره در سازمانهای بزرگ چند میلیارد دلاری صورت پذیرفت ، لیکن اکنون ما مشاهده می کنیم که بیشتر طرح ریزی های دوباره و واقعی در آن سازمانها در درون واحدهای کوچکتر و اصلی از قبیل بخشها و قسمتهای اتفاق می افتاد . همچنین ما به تاریکی شاهد بوده ایم که طرح ریزی  دوباره به گونه ای موفقیت آمیز در کسب و کارهای کاملاً کوچک اجرا می شود . بنابراین ما متقاعد شده ایم که هر سازمانی که آنقدر بزرگ باشد که نتواند کارکنانش را دور یک میز جمع کند برای طرح ریزی دوباره به اندازه کافی بزرگ است ، چرا که چنین سازمانی مشکلاتی را ظاهر خواهد کرد که مورد نظر طرح ریزی دوباره است . آیا در سازمان همه کارکنان یکدیگر را می شناسند ؟ آیا همه کس  کار یکدیگر را می توانند انجام دهند ؟ اگر نه ، پس سازمان در معرض انواع قطعه قطعه شدن و پاره پاره شدن قرار دارد که طرح ریزی دوباره آنها را ریشه کن می سازد .

شرکتهای بسیار کوچکی هستند که شبیه به سازمانهای بزرگ به نظر می رسند و عمل می کنند . اینکه شاید کوچکتر باشند ، اما پیشاپیش شیوه های سنتی و قدیمی را پذیرفته اند ، و فرایندهاشان همانقدر نومیدانه قطعه قطعه می شود که فرایندها شرکتهای پسرعمو و بزرگتر شان این شرکتها به وضوح نیاز به طرح ریزی دوباره دارند . این نیاز به واسطه این حقیقت تشدید می شود که رقبای بزرگشان احتمال دارد سرگرم طرح ریزی دوباره باشند و معیارهای عملکردشان را بالا ببرند . شرکتهای کوچک دیگر به این دلیل که کوچک هستند چابک تر از رقبای بزرگتر شان نیستند .

سخن پایانی

کسب و کارهای امریکایی ، به رغم مشکلاتشان که به خوبی درباره آن تبلیغ می شود ، هنوز از آن گونه کسب و کارهایی نیستند که در خطر باشند . آنها یاد گرفته اند که دیگر یک اعتبار رشک انگیز ، کنترهای الی خوب ، و یک ترازنامه عاری از بدهی بقای شرکت را تضمین نمی نماید . زنده ماندن در دنیای امروز نیازمند رهبری اجرایی نیرومند ، توجه شدید به مشتریان و نیازهای آنان ، و طراحی و اجرای برتری فرایند است . طرح ریزی دوباره یکی از ابزارهایی است که شرکتها باید آن را در اختیار داشته باشند و بدانند که چگونه باید از آن برای کسب عوامل لازم جهت موفقیت استفاده نمایند .

در دهه گذشته ، بسیاری درمانهای معجزه  برای بدبختی های کسب و کار امریکایی تجویز شده است . بیشتر این درمانها روی بیماران اثر محسوس نداشته است .

بر عکس ، طرح ریزی دوباره وعده هیچ درمان معجزه ای را نمی دهد . هیچ بهبود سریع ،  ساده ، و بدون دردی را پیشنهاد نمی نماید . به عکس ، متضمن کار سخت و با حرارت است . مستلزم آن است که کسانی که شرکتها را اداره می کنند و در آن شرکتها کار می کنند چگونگی تفکر و نیز کاری را که انجام می دهند تغییر دهند . مستلزم آن که شرکتها رویه های قدیمی خود را با رویه های کاملاً تازه جایگزین نمایند . انجام چنین کاری ساده نیست . نمی توان با سخنرانی های هیجان انگیز و تحریک کننده و پوسترهای دیواری جذاب آن را اجرا نمود .

هر چند ما طرح ریزی دوباره را تا حدودی کشف کرده ایم . به زحمت سطح این موضوع را خراش داده ایم ، و خوانندگانی که می کوشند طرح ریزی دوباره را در شرکتهای خودشان اجرای یک تلاش طرح ریزی دوباره ، هماهنگ کردن مبارزه برای تغییر ، طراحی و زمانبندی بهره بردای از فرایندهای تازه تجدید طراحی شده ، و تاکتیکهای مقابله با شایع ترین مشکلاتی که در اجرا پدید می آید .

افزون بر این ،‌ سایر پرسشهای مهم درباره طرح ریزی دوباره تاکنون هیچگونه پاسخ قطعی ندارد  مثلاً ،  « طرح ریزی دوباره شرکتهای امریکایی چه تاثیری بر اقتصاد ایالات متحده خواهد داشت ؟ » و همواره شدن سلسله مراتب سازمانی بر اثر طرح ریزی دوباره بر مدیران و مجریانی که عادت دارند ارزش شخصی خویش را با مقامی که در یک سازمان دارند بسنجند چگونه اثر خواهد گذارد ؟

لیکن ، تردیدهایی را که درباره ‌طرح ریزی دوباره وجود دارد نمی توان به عنوان بهانه ای برای کنار گذاردن آنچه که باید انجام گیرد مورد استفاده قرار داد . تقربیاً در تمام صنایع شکرتهای برگ پیشاپیش طرح ریزی دوباره را آغاز کرده اند . همچنانکه شرکتهای بیشتری عملکرد فرایندهای اصلی شان را به سطوحی بالاتر ارتقاء می دهند ، انتخاب طرح ریزی دوباره برای دیگر شرکتهای همان صنایع مبدل به یک الزام رقابتی می گردد . انجام طرح ریزی دوباره از سوی حتی یک شرکت عمده حاضر در بازار شاخص تازه ای را به وجود می آورد که تمام رقبا باید به آن برسند .

طرح ریزی دوباره هنوز یک کوشش تازه است ، تمام ما کسانی که سرگرم انجام آن هستیم پیشاهنگ به شمار می رویم . جهان انقلاب صنعتی دارد راه را برای عصر اقتصاد جهانی ، تکنولوژیهای نیرومند اطلاعات ، و تغییر شدید هموار می سازد . پرده همراه با عصر طرح ریزی دوباره دارد بالا می رود . کسانی که به چالشهای این عصر پاسخ می دهند قواعد تازه کسب و کار آمریکایی را خواهند نوشت . اما آنچه که در این راه مورد نیاز است اراده برای کامیاب شدن و شهامت برای آغاز کردن است .