رهبری در سازمان (leadership in organization)

رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست که اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است که موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می کند ؟ بدون تردید خیر. در این فصل به اینگونه مسائل ضد و نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسائل نخواهیم داد.

بدیهی است که درباره مقوله رهبری ، در مقایسه با سایر مطالب مورد بحث این کتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یک مدرسه محلی ، یک کلیسا ، یک تیم ورزشی و یا یک کشور باشد ، فرض اصلی بر این است که این سازمان به وسیله یک رهبر اداره می شود . در هر انتخاباتی در سطح  دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . کسانی که مسایل ورزشی را دنبال می کنند ، می دانند که با استخدام یک مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رئیس جدید یک مدرسه با یک دانشگاه با این هدف که خواسته های آنان تأمین گردد، به وسیله کمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده کتاب ) اخیراً عضو یک کمیته تحقیقاتی بودم که درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . در فرآیند کار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارات بیجا بودم . همه اعضای کمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه کار خود بودند .

تغییراتی که در اروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود که در مورد رهبری وجود داشت . نکته جالب توجهی که با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود که تغییرات تنها به سبب تحول در رهبری ایجاد نمی شود ، بلکه یک رویداد تاریخی هستند که به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی که ما از نوشتن این بخش از کتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، «تغییرات محیطی» نامیده می شوند .

انتخابات اتحادیه های کارگری و سایر سازمان هایی که اعضای آنها را افراد داوطلب تشکیل می دهند ، همیشه بر این فرض است که ادامه کار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان را تضمین کند و به طور خلاصه ، برای درک «رهبری » لازم است .

دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می کنیم . در تحقیق ها و تئوری هایی که مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم که رهبری شدیداً با عواملی که در فصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل میتوان مرزها و محدودیت های آن را تعیین کرد .

چرا رهبری موضوعی است که با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می کنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دو کریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد که ساده ترین راه علاج یک سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی که با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسائلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای که همه راه های اثر بخش سد شوند ، کمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر که سازمان با آن روبرو شود ، را حل کرد .

گذشته از اینها ، بازهم این پرسش مطرح است که چرا رهبری موضوعی است که در گذشته و حتی امروز در مورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است که در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلکه سرنوشت ساز نیز می باشد . در واقع ، باید گفت که شرایطی که سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسائل اصلی سازمانی است .

با این وجود ، رهبری مقوله های است که همواره سحرانگیز است . همان گونه که یکی ازهمکاران من ، گاری یوکل (1989)یادآوری می کند :

رهبری موضوعی است که از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می کند که قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می کند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است . رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشکیل می دادند . این همه افسانه های دلربا که درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینکه فرآیندی مرموز است و هرکس می تواند درزندگی خود آن را لمس کند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسکندر کبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشکیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی که درکارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان کنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و کلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند که حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند که همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را در برخی نظامیان در ویتنام مشاهده کردیم )؟

رهبری چیست ؟ رهبری شکل خاصی از قدرت است که با نوع قدرت «مرجع» که در فصل پیش، درباره آن بحث کردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن «توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود را هدایت و رهبری کند ، به گونه ای که آنها را در بسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . » وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است که رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه و سلیقه خود را تغییر میدهند ؛ در حالی که قدرت فقط زیردستان بی تکلیفی که نظری  ندارند را به تکلف خود درمی آورد »(ات زیونی،1965)

با توجه به هدف ما ، تعریفی که ات زیونی ارائه کرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان در سلیقه و نظر خود تجدید نظر می کنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند که آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و در مسیری که وی می خواهند که آرزوهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و در مسیری که وی می خواهد ، گام بردارند . کتز و کان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : «ما روح اساس رهبری سازمان را در اعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فکر از مسیرهای عادی سازمان می بینم » . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است که پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است که پیروان به فرد اعطا می کنند (میندل ، اهریچ و دوکریچ ، 1985).

وظایف رهبری

تفاوت بین رهبری و قدرت را تا زمانی که رهبری در هر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین کرد . سلزنیک (1957) در بررسیهای خود توانست این دو را از یکدیگر تفکیک کند و دراین باره ابراز داشت که رهبری مستلزم ، «گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز» است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند . وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است که از مأموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی که تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این کار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید «مظهر هدفهای سازمانی» باشد ،  یعنی سیاست های مورد نظر را در ساختار سازمانی تعبیه کند و برای تامین هدف های مورد نظر راه های لازم را اتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است . البته در اینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود که ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و کنترل واحدها و دوایری که به صورت فطری با هم اختلاف دارند .

بیشتر محققانی که درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند که رهبری در تمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است که ناخودآگاه در فرایند تحقیقاتی که روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است که بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پایین سازمان مانند سرپرستان کارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نکته که رهبری در یک سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری از سازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی که در بالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی که نوع رفتار و کارهای آنان با کارهای سرپرستان و مدیران پایین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).

پیش از این که وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نکته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی که درگروه های کوچک آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم که درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی کاملا فرق می کند (بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی کارهایی که بیلز و همکارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را در سازمان شناسایی کند و ابراز داشت که در بیشتر موارد ، رهبری در دست بیش از یک نفر است و از همین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (در یک سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می کند که چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تاثیر را بر سازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است که دست کم سرپرستان رده پایین نباید تلاش کنند که کیفیت رهبری احساسی را که محکوم به شکست است را تقویت نماید ، بلکه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند که بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه کاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مکتب «روابط انسانی » در مدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مکتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تأکید می شود . چنین به نظر می رسد که بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند که استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان را تضمین کند (پرو،1979).

یک بار دیگر یادآور می شویم که رهبری که در رده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح در سطوح بالای سازمان مشاهده کرد . در حالی که این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .

در هر سازمان یک یا چند نفر که می توانند تصمیماتی بگیرند و اعمال قدرت نمایند ، در راس هرم سازمانی قرار می گیرند . این جاگیری یک نمونه ساده قدرت سازمانی است و با مفهوم رهبری که در این فصل به آن می پردازیم ، فرق می کند . مقصود ما از رهبری ، کاری است که فرد ورای الزامات پست یا مقام سازمانی انجام می دهد .رهبر عبارت است از تشویق افراد و ترغیب آنان به ابراز نظر، ارائه عقاید و نظرات تازه و اتخاذ تصمیماتی که موجب می شود رهبر از فردی که تنها صاحب قدرت است ، متمایزگردد. کسی که پست یا مقامی را احراز می کند باید بداند که از نظر وابستگی سازمانی فرقی با سایر افراد سازمان (چه رده بالا و چه رده پایین ) ندارند و همه این موقعیتها درسازمان به هم وابسته اند . ساختار سازمانی باید دارای ساختار ویژه خود و محدودیت های کاری ، رفتاری و فعالیتی مشخصی باشد .

با توجه به مطالبی که تاکنون ارائه کرده ایم ، می توان دریافت که ویژگی های فردی درایفای نقش رهبری ، اهمیت زیادی دارند . البته ، همیشه چنین بوده است ، ولی باید دقت بیشتری دراین امر نمود . معمولاً داشتن چنین دیدگاهی خالی از خطر نیست . زیرا ویژگیهای فردی ، درصحنه رهبری ، اهمیت زیادی دارد و در این میان باید توجه کرد که هر رهبر دارای ویژگی ها و خصوصیت های منحصر به فرد خود است . زمانی ، پژوهشگران به این جنبه از رهبری توجه بسیار می کردند و هدف اصلی آنها تعیین و شناسایی این ویژگی ها بود که کلید اصلی این معما تلقی می شد .

به دو دلیل ، روش مبتنی بر شناسایی ویژگی های شخصی افراد راه به جایی نبرد . دلیل اول و عمده ، این بود که ویژگی های عمومی رهبران قابل تشخیص نبود . البته این مورد درپیروان نیز صدق می کند . پی بردن به این امر (قابل تشخیص نبودن ویژگی های پیروان ) باعث شد که دومین نارسایی روش مزبور ، مورد توجه قرارگیرد . بدین ترتیب پژوهشگران فوراً متوجه «شرایطی» شدند که بتوانند بدان وسیله به این ویژگی پی ببرند (لنگدنر،1950).

درروش مبتنی بر شناسایی موقعیت ، می توان رهبر را طبق شرایطی که درآن موقعیت مورد آزمایش قرار می گیرد یا کسانی که با وی برخورد می نمایند ، سنجید . در شرایطی ، یک نفر به عنوان رهبر وارد صحنه میشود؛ درموقعیتی دیگر ، فرد دیگری چنین نقشی را ایفا می کند . این روش بیشتر به وسیله کسانی مورد استفاده قرار گرفت که ازدیدگاه جامعه شناسی به موضوع رهبری توجه می کردند (به ویژگی های کوچک تحقیقاتی ). درسالهای اخیر ، روش مزبور مورد انتقادهای زیادی به علت عدم توجه به ویژگی های فردی کسی که به عنوان رهبر ظهور می کند ، وارد شده است . استدلال موافقان این روش این است با توجه به اینکه در موقعیت های ویژه و مختلف ، اشکال گوناگونی از رهبری مورد نیاز است ؛ دراین صورت برای هر موقعیت مختلف نیز می توان افرادی با رفتارها و موقعیت های ویژه انتخاب کرد . از این رو ، هر روش مبتنی بر ویژگی های فردی و توجه به شرایط و متقضیات سازمانی درهم آمیخت تا نقاط ضعف هر دو روش رفع شود (یوکل ،1989،1981).

درروش های مبتنی بر شرایط سازمانی ویژگی های فردی مطالبی درباره رهبری ارائه می کنند ، ولی هیچ یک یا مجموعه آن دو نمی توانند بیانگر کل داستان باشد ؛ و در ضمن باید توجه داشت که بین رهبر و پیروان رابطه متقابلی وجود دارد ، به این صورت که رهبر بر پیروان اثر می گذارد و اعمال نفوذ می کند و بدیهی است واکنش پیروان برنوع رفتار رهبر اثر می گذارد (هالندروجولیان ، 1969).

بر این اساس ، رهبری سازمان از ترکیب چندین عامل تشکیل می شود . مهمترین عامل ، پست سازمانی است . این پست به رهبر یک پایگاه قدرت می دهد و پیروان از این امر آگاهی می یابند که شخص با احراز چنین پستی حق قانونی پیدا می کند که درفرایند رهبری (پست احراز پست )نوع تفکر و شیوه عملکرد پیروان را برای پیشبرد عملکرد رهبری که درکل سازمان هدایت کند . این توقع ها حتی زمانی که پیروان مخالف رهبری باشند ، ادامه خواهند داشت به طوری که موفقیت رهبری حاصل شود و پیروان دیگربه صورت خود جوش اوامر را انجام دهند و حتی درپی افراد جدید برای جایگزینی افراد قدیمی جهت بهتر پیش بردن اوامر ، باشند .

گذشته از پست سازمانی ، نقشی که فرد به عنوان رهبر ، درسازمان به عهده می گیرد ، ایجاب می کند که وی به گونه ای رفتار کند که انتظارات و خواسته های پیروان تأمین شود . دراینجا مسئله تناسب رابطه بین ویژگی های فرد و پستی که او احراز می کند ، مطرح می شود که بسیار با اهمیت است .گذشته از اینکه رهبر باید دارای یک دسته ویژگی های خاص خود باشد ، شواهد و مدارک نشان داده اند که بعضی خصوصیات درپی تغییر پست و شرایط ، تغییر می کند .

پژوهشگری به نام یوکل توانست به شیوه ای عالی ، عوامل تشکیل دهنده رهبری را شناسایی نماید. این عوامل ، به نوبه خود با شرایط متغیر برونزا یا خارجی یا واسطه ای سازمان و متغییرهایی که به نتایج نهایی می انجامد (مانند عملکرد گروه و تأمین هدف های سازمان ) روابط متقابل برقرار می کنند .

مزیت چارچوبی که این پژوهشگران ارائه کرده ، این است که او توانست عوامل تأثیر گذار بر رهبری ، عوامل فلج کننده او را معرفی کند . برای مثال ، اگر پیروان مهارتی نداشته باشند (متغییرهای واسطه ای ) یا فناوری دردسترس (متغییر موقعیتی داخلی) برای هدف های مورد نظر کافی نباشند ، دراین صورت تلاش های رهبری بی نتیجه خواهند بود . مزیت دیگر چارچوب مزبور ، این است که میتوان درسطوح مختلف سازمانی از این شیوه رهبری استفاده کرد . درروش یوکل تنها یک نکته مورد توجه قرار نگرفته و آن عوامل محیطی مانند دگرگونی بازار (که برتلاش های رهبری اثر عمده ای دارد ) است (ایزن هارت و شون هاون ،1990) درچارچوب یوکل ، توجه اصلی بر متغیرهایی است که منجر به ره آورد رهبری می شود (دراینجا ما به این موضوع می پردازیم ).

ره آورهای رهبری برای سازمان

دراین بخش به رهبری مقامات «ارشد» سازمان می پردازیم . از آنجا که درباره نوع رهبری مقامات ارشد سازمان تحقیقات زیادی انجام نشده است ، بنابراین مدارک و شواهدی مبنی بر اثراتی که مقامات ارشد برسازمان می گذارند ، دردست نیست ؛ و کسای که که در زمینه سازمانی تحقیق کرده اند ، دسترسی زیادی به مقامات ارشد و رهبران سازمان های دولتی ندارند . برای مثال ، برخی از متخصصان و دانشمندان این رشته ، مانند وارن بنیس و ریچارد سایرت که به ریاست دانشگاه ها رسیدند ، درنوشته های آنان بازتابی از این تجربه ها وجود ندارد . درباره رهبران سازمان تجاری کتاب هایی نوشته شده است (مانند کتاب هایی که به وسیله لی ایاکوکا و دونالد ترامپ نوشته شده )، ولی با توجه به هدف این کتاب ، این کتاب ها دربرگیرنده اطلاعات مورد نظر ما نیستند . بنابراین ، برای نتیجه گیری بهتر است روی تحقیقاتی درباره مدیران رده پائین و سرپرستان واحدها مطالعه نماییم.

مطالعات انجام شده روی رهبران واحدهای کوچک اگر نتوان گفت که بسیاری بی نظم هستند ، دست کم ابهام برانگیز هستند (کارت رایت ،1965) . علاوه بر تعصبات عقیدتی که در برخی از تحقیقات وجود دارد ، عامل دیگری که موجب ابهام می شود ، تعداد بسیار متغیرهای وابسته است که در تجزیه و تحلیل رهبری مورد استفاده قرار می گیرد . اگر همه متغیرها به عنوان متغیرهای وابسته به حساب خواهند آمد . دامنه این متغیرها ازبهره وری تا رعایت اصول اخلاقی و رضایت کارکنان کشیده می شود .

سبک یا شیوه رهبری

درتحقیقاتی که برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تأکید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودکامه (هدف) و «رهبری حمایتی » (احساسی) . وقتی این دو واژه را کنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یکسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود که چه کسی خودکامگی راحمایت می کند ؟).رهبری را «رهبر حمایتی » می نامند که به کارکنان توجه کند ‏، رفتاری مردم سالار یا دمکراتیک داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه کند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) . ازسوی دیگر ، رهبر خودکامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تکیه کند و کارکنان و زیردستان خود را توبیخ کند. مشکلی که دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است که با توجه به تعریفی که ما از رهبری ارائه می کنیم ، شاید نتوان یک رهبر خودکامه را رهبر نامید . یک سلسله از تحقیقاتی که دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفکیک این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت «رعایت حال دیگران کردن » و «دستور دادن » استفاده کردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفکیک نمودند ؛ در حالی که درتحقیقاتی که دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را «طرفداری ازتولید » و «طرفداری از کارکنان» نامیدند ، که مقصود همه آنها یکی است .

رهبر حمایتی سعی می کند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :

رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می کند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری که وی را «کارمندگرا» می نامند . با مدیری که به کار یا هدف توجه می کند ، تفاوت دارد .

تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیر دستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می کند ، از افراد می خواهد در امور مشارکت کنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری که به صورت خودکامه و خودسرانه عمل می کند ، متفاوت است ).

سرپرستی عمومی . این رهبر به جای کنترل دقیق سعی می کند به گونه ای کلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض کند، به آنان اجازه دهد از استقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه کنترل دقیق و شدید برکارهای آنان اعمال نمی کند (فیلی وهاوس ،1969).

فیلی و هاوس در مروری که بروی تحقیقات انجام شده در زمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند که رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودکامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و در نتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . در شیوه رهبری این گونه افراد:

1. تنش های درون گروهی کمتر، مشارکت گروهی بیشتر است .
2. نرخ جابجایی و شکایت کارکنان به مراتب کمتر است .
3. رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
4. معمولا بهره وری بیشتر است .

متاسفانه ، شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارکنان ، خود بر اساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد کسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی‌آیند؛ در حالی که نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده ، نمی تواند راهگشا باشد . دراین صورت ، کارکنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و در زمره افرادی قرار می گیرند که به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند کسی به صورت خودکامه بر آنها حکمروایی کند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود که در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود که طوری عمل نماید که کارکنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واکنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی که تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی که برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم که رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو برکس،1979).

مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . در حالی که برخی از مدارک و شواهد مویداین است که بهره وری در سایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد که میزان بهره وری تغییر نمی کند ، یا حتی در مواردی مشاهده شده است که اگر رهبر سبک خودکامه در پیش گیرد ، بهره وری افزایش می یابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی که بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند که رابطه که رابطه علی بین «رضایت» و «بهره وری » وجود دارد ، که ممکن است معکوس شود . اصولاً تصور بر این است که رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند که بهره وری ممکن است موجب رضایت افراد شود . با توجه به بررسی و تحقیقی که ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت کارکنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت در اشتباه است و کاری کاملاً بیهوده انجام می دهد . در اینجا و پرسش کاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یکی اینکه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینکه کارگران یا کارکنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت کارکنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر کارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت که در کوتاه مدت ، با استفاده از سیستم خودکامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارک و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه هرگاه کارکنان طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس در خلاصه تحقیقاتی که بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند که درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :

1. تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تکراری و یکنواخت نباشد .
2. اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمرکز نباشند.
3. سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت کافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
4. ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .
5. زمانی که زیردستان مشارکت خود را در تصمیم گیری مشروع بدانند .
6. زمانی که زیردستان بتوانند در فرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
7. نسبت به توانایی خود اعتماد کامل داشته باشند و مایل نباشند کسی کارهای آنان را ازنزدیک نظارت کند .

این نوع سازمان ، مشابه سازمانی است که در بحث ساختارزمانی به آن پرداختم (بدین صورت که اگر سازمان بخواهد موفق باشد باید رسمی بودن کارهارا بکاهد و فقط به بازده اعضای خود متکی باشد . )فناوری سازمان ها براین اساس قرار گرفته است که باید به صورت دائم درپی عقاید و نظرات جدید و راه حل های ابتکاری ، برای مسایل باشد . نتیجه جنبی تحقیقات این است که دریک نوع سازمان ، رهبری حمایتی موفق می شود ، درحالی که درنوع دیگر از سازمان این رهبری موفقیت چندانی نخواهد داشت . یعنی درسازمانهایی که تصمیمات به صورت تکراری و اطلاعات استاندارد است ، بهترین و مؤثرترین رهبری که به کار می رود ، رهبری است که به کار توجه دارد ؛ زیرا دراین سازمان نظرات زیردستان و سایر اعضای سازمان اهمیت ندارد و الزامی برای صرف وقت برای تصمیم گیری نیست ، گذشته از این ، امکان دارد ، اعضای سازمان از آن دسته ای باشند که ازفرایند تصمیم گیری وحشت دارند یا نمی خواهند درامور سازمان دخالت کنند و تنها از تصمیماتی که به وسیله سیستم رسمی سازمان گرفته می شود ، و یا دست کم تهدید کمتری بر موقعیت دارند ، طرفداری می کنند .

این تفسیر ها تقویت کننده تحقیقات فیدلر (1967،1972،1982،1987) هستند . فیدلر بر این باور است که درشرایط پایدار و استاندارد سازمان ، رهبری خود کامه بسیار موفق است ؛ درحالی که اگر شرایط پیوسته تغییر کند ، عوامل خارجی سازمان را مورد تهدید قرار می دهند و ابهام و سردرگمی وجود داشته باشد ، درآن صورت ، رهبری حمایتی مؤثر تر خواهد بود . از آنجا که ، دربسیاری از سازمان ها شرایط به یک حالت یا حالت های دیگر تغییر می کند ، دراین صورت ، ممکن است رهبری پیشنهادی دریک شرایط موثر واقع شود و درشرایط دیگر تأثیری نداشته باشد . بنابراین یکبار دیگر مسئله نگرش اقتضایی مطرح می شود .

عواملی که بر ره آوردهای رهبری اثر می گذارند

همان گونه که پیش از این گفتیم معمولاً بیشتر تحقیقات مربوط به رهبری برروی کارکنان رده پایین سازمان انجام شده است . صرف نظر از سطح سازمان ، بدیهی است که شرایط مورد نظر افراد مورد هدف، از عوامل موثر درتعیین نوع رهبری باشند . شاید بتوان گفت که اگر تمام کارکنان دارای انگیزه کافی بودند و تمایل داشتند درتصمیم گیری ها مشارکت کنند ، اگر سازمان بطور دائم پذیرای نوآوری بود و متعهد می شد که پیوسته با محیطش رابطه متقابل داشته باشد ، درآن صورت از نظر فردی و دیدگاه اجتماعی ، رهبری بسیار موفق ، هیچ گاه چنین شرایطی وجود نخواهد داشت . بنابراین ، نمی توان نوع مشخصی از رهبری را برای همه سازمان ها و اعضای آنها معرفی کرد .