مدل ارزیابی EFQM – تعالی سازمانی

شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است، پیوستنی که چندان از روی اختیار نیست. چشم های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک نگران آثار این پیوستن است آیا سازمان های صنعتی ما توان رقابت دراین فضا را دارند؟ درچه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تادررقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد درقیاس جهانی چیست؟

این همان سؤال هایی است که درکشور های صنعتی و پیشرفته امروزی، سال ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی، مطرح شد کشورهایی نظیر، ژاپن، آمریکاو کشورهای اروپایی، این سوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق و سرآمد ارائه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحوه برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمان ها است.

به الگوئی که از این سازمان ها ارایه گردید مدل های سرآمدی کسب و کار می گویند. به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی درجهت گیری صحیح سازمان های تجاری دراین کشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت  است و مثلاً در حوزه های آموزشی و بهداشتی نیز استفاده می‌شود) این مدل ها الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمان های دیگرند و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود. سوالی که عموماً دراینجا مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی دارای ویژگی ها و بافت خاصی است آیا استفاده از این مدل ها می تواند برای سازمان های ایرانی عملی و مفید باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد شود؟

تحقیقاتی که توسط محققین ایرانی در باب صنعت و کیفیت انجام شده نشان می دهد که مدلهای سرآمد درکشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدل ها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری درآنها نیست به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمان های ایرانی پیشرو برای استفاده از آن باید آنرا بیاموزند و آشنایی با مدلهای سرآمدی معتبر اصلی ترین قدم دراین راه است دربین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM (مخفف the European Foundation for Quality Management) به دلیل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمان های پیشتاز کشور ما دارد.

1. محقق شده است این مدل در جهان و بیش از دیگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.
2. از آنجا که این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امکان الگوبرداری از طیف وسیعی از سازمانها درکشورهای مختلف اروپایی باشرایط و ویژگی های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمان هایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) دربرخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.
3. روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموماً‌ روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمانهای ایرانی فراهم می‌کند.
4. دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیند های سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً دراین حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.
5. مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنایع و معادن به سازمانهای واجد شرایط احراز جایزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سویی، مدل EFQM درسطح گسترده ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرین مطالعات صورت گرفته می توان به نتایج زیر اشاره کرد.

• بیش از 200.000 سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده اند.
• 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بکار گرفته‌اند.
• از 50 شرکت برتر که تسوط financial time درسال 2001 معرفی شدند 13 شرکت اروپایی بودند که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.

درسال 1950 مؤسسه Juse ژاپن، آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلف در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951 این مؤسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ جایزه ای به نام ایشان بینان نهاد که اهداء آن همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدی دربحث کیفیت ایجاد وعنوان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه درسطح سازمان داریم.

اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش های آمار برای کنترل کیفیت درکانون توجه اصلی این مباحث بوده ولی همین تفکر نگرش «فراگیر» منجر به ظهور کنترل «کیفیت فراگیر TQM» در دهه 60 میلادی گردیده موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های مهم کسب و کار، تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکایی ایجادکرد. به طوریکه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرارگرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر بطور گسترده ای بکارگیرند.

دراواخر دهه 1980 مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظام های مدیریت کیفیت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثیر قرار داد: استانداردهای سری ISO9000 و مدیریت کیفیت فراگیر. استانداردهای سری ISO9000 به منظور هماهنگ کردن . استانداردهای کیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ISO9001  به راحتی و از طریق انجام برنامه های عینی (داخلی و بیرونی) امکان پذیر است. و سازمانهایی که بتوانند با موفقیت، ممیزی های شخصی ثالث (توسط سازمانهای گواهی دهنده) را سپری کنند، موفق به دریافت گواهینامه مربوطه خواهند شد مدیریت کیفیت فراگیر با روشی برای مدیریت را دارد یک سازمان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان بوده و هدف از آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذی نفعان است.

برخلاف ISO9000 یک استاندارد رسمی بین المللی برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند که چگونه می‌توان یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد حتی خطوط راهنمایی یکسان و هماهنگی که کمک کند. چگونه می‌توان استقرار و باکارگیری مدیریت کیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزیابی کرد  نیز موجود نیست.

از سوی دیگر هیچ سازمان یامرجع رسمی صدور گواهینامه که قادر باشد استقرار ودستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر را براساس استاندارهای بین المللی گواهی نموده و به رسمیت بشناسد نیز وجود  ندارد. از این روببینیم نظریات کم وبیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، رایشکاو، فیگن بام و … تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و راهکارهای اجرائی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمام اندیشمندان مدیریت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است.

به همین دلیل در سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است . لازم به ذکر است که پیشتر درغرب مدل هایی برای ارزیابی بنگاه های صنعتی و غیرصنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستم های ISO9000 به مقبولیت جهانی نیز رسیدند، ولی هیچ کدم دید فراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند یکی از اولین گام ها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدل ها درسال 1983 در کانادا با طرح جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا برداشته شد. پس از آن درسال 1987 بعد از چندین سال کار مستمر، مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت ماکلون بالدریچ درآمریکا مطرح بود. به دنبال مدل بالدریچ ، مدل جایزه کییفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال 1991 ارائه گردید که بسیاری از کشورهای اروپایی و غیره اروپایی از آن پیروی کردند. از سوی دیگر، تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی(WTO) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی همه و همه کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا درحال توسعه) را به این باور رسانده است که برای حضور و بقاء در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند.

از این رو  کشورهای مختلف، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها به منظور بهبود عملکرد آنها انجام داده اند جوایز ملی کیفیت و مدل های سرآمدی سازمانها حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سال های اخیر آن را در سطح سازمانهای کسب و کار خود جاری ساخته اند.

• جایزه دمینگ در ژاپن (1951)
• جایزه کیفیت و سرآمدی کاندا (1983)
• جایزه مالکوم بالدریج در آمریکا (1987)
• جایزه کیفیت استرالیا(1987)
• جایزه کیفیت اروپا (1991)
• جایزه کیفیت راجیوگاند‌ی در دهه (1991)

نمونه هایی از تلاش های انجام شده در این زمینه است. اگر چه مدل های دمینگ بالدریج و EFQM مدرنترین مدل های سرآمدی عملکرد هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدل های خاصی را برای خود توسعه داده اند. البته مدل های توسعه داده شده غالباً از مدل های فوق الهام گرفته اند. جوایز ملی کیفیت و سرآمدی سازمانی بر این واقعیت تأکید دارند که بقاء دررقابت جهانی مستلزم بهبود عملکرد درمقیاس جهانی است.

این مدل‌ها با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمانها ایجاد می‌کند تا پیشرفت ها، عملکرد خود را در زمینه کیفیت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند از سویی، معرفی سازمانهای برتر و برندگان جوایز کیفیت، مثالهای عملی از دستیابی و موفقیت درپیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک می‌کند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند.

• تاپ چارت
• چارت سازمانی
• تاریخچه شركت 1
• مقدمه 3
• تاریخچه مدلهای سرآمدی كسب و كار و جوایز كیفیت 6
• تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت و مدل سرآمدی EFQM 10
• مدل سرآمدی EFQM دریك نگاه 13
• بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی درمدل EFQM 13
• بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی 16
• منطق رادار 21
• ابزارها و تكنیك های EFQM 26
• رهبری: 26
• ابزار1/ پرسش سوالات مؤثر بازنگری
• ابزار 2/ مدیریت مبتنی برگشت زنی
• ابزار 3/ مهارت شنیدن اثر بخش
• ابزار 4/ مربی گری خوب و اثر بخ
• ابزار 5/ ایجاد یك بیانیه ماموریت
• ابزار 6/ ایجاد بیانیه چشم انداز
• ابزار 7/برنامه ریزی تغییر
• ابزار 8/ تجزیه و تحلیل میدانی نیرو
• ابزار 9/چگونگی كمك به كاركنان در هنگام تغییر
• ابزار 10/ استراتژی شراكت
• بزار 11/كنترل تضاد
• ابزار 12/ مدیریت بحران
• ابزار 13/ارتباطات تحت فشار
• ابزار 14/سلامت ماندن تحت فشار
• خط مش و راهبرد: 43
• ابزار 1/ تحلیل SWOT
• ابزار 2/كارت امتیاز سازمان
• ابزار 3/كارت امتیاز فرآیند
• ابزار 4/نمودار درختی
• ابزار 5/چك لیست سیستم اندازه
• كاركنان: 49
• ابزار 1/ ایجاد برنامه ارتباطی
• ابزار 2/ ایجاد یك برنامه بهبود / اجرایی
• ابزار 3/ ایجاد اهداف SMART
• ابزار 4/ارائه بازخورد مؤثر
• ابزار 5/ شكل دهی تیم شناخت دانسته ها
• ابزار 6/ بررسی توانمندسازی و موانع
• مشاركت ها و منابع : 57
• ابزار 1/ ممیزی S5 تولید
• ابزار 2/ نمودار رادار S5
• ابزار 3/ ماتریس تكنولوژی /ذی نفعان
• ابزار 4/ چك لیست ساخت درمقابل خرید
• ابزار 5/ پایش شركاء
• فرآیند 61
• ابزار 1/ منشور فعالیتهای بهبود
• ابزار 2/ دیدگاه هلیكوپتری از سازمان
• ابزار 3/ دیدگاه، هلیكوبتری از فرآیند
• ابزار 4/ماتریس انتخاب فرایندهای كلیدی
• ابزار5/تجزیه و تحلیل خشنودی مشتری
• ابزار 6/ فعالیت فرآیندی ماتریس الزامات مشتری
• ابزار 7/برگه بررسی
• ابزار 8/ نمودار پارتو
• ابزار 9/هیستوگرام
• ابزار10/نمودار كنترل
• ابزار 11/نموار علت ومعلول
• ابزار 12/ نمودار پراكنش
• ابزار 13/ تعیین نواحی بهبود
• ابزار 14/ماتریس انتخاب
• ابزار 15/تجزیه وتحلیل حالات خرابی بالقوه و بررسی آن (FMEA)
• موارد كاربرد ابزارها و تكنیك های EFQM درشركت فتح 78
• ارزیابی بكارگیری ابزارهای سرآمدی EFQMدرشركت فتح 108
• پیشنهادات : 110