مدیریت منابع انسانی (HRM) در سازمان های تحقیق و توسعه(R&D)

هر نوع کاری به سازماندهی و سیاستهای خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه یک کار ویژه است که الزامات خاصی در همه زمینه ها از جمله نیروی انسانی دارد. بنابراین، نمی توان همان مقررات پرسنلی حاکم بر سایر بخشهای دولتی را در این حوزه نیز مورد استفاده قرار داد. علاوه بر این بهره وری پژوهشگران، تا جایی که به خودشان مربوط می شود، ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش ها و باورها، تعهد و مسئولیت پذیری و عادات رفتاری آنها می‌جوشد. البته سازمان نیز به همان اندازه در بهره وری پژوهشگران موثر است و باید متعهد باشد که از طریق طراحی درست مشاغل، فرصتها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشـاط افزا و به ویژه با اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینـه بروز و تقویت بهـره وری آنان را فراهم سازد.

در این مقاله سعی خواهد شد صرفاً به نکاتی اشاره شود که در سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) علاوه بر سازمانهای معمولی دیگر باید به آنها توجه کرد.

چکیده

سازمان های تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینکه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفکر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد که نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نکاتی که افزون بر سازمانهای معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه کنند. یعنی در کارمندیابی به انتخاب قهرمانان و افراد تعلیم دیده و با انگیزه بپردازند.

در امر آموزش نیروی انسانی، از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده کنند تا ضمن توسعه دید کارکنان، باعث تقویت روحیه کاری آنان گردند و آنان را به افرادی کل نگر تبدیل سازند.

همچنین طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد که هرفرد بتواند وظایف خود را خود تعیین کند و تراکم اجتماعی و ارتباطات بین فردی در سازمانهای مذکور زیاد باشد. مطالعات نشان می دهد که کارکنانی که دارای هدفی آشکار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تری نسبت به شغلشان دارند که این مسئله بایستی در سازمانهای تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد. نسبت به ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی از خطای اساسی بهتر ارزیابی کردن محافظه کاران نسبت به نوآوران و وزن بیشتر دادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و کل کار به صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی مستقیماً با بهره وری همبستگی داشته باشد و جابه جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد نیز، قسمتی از وظایف اساسی یک مدیر تحقیق و توسعه است که بایستی به آن التزام داشته باشد.

تعاریف و اهمیت موضوع

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. (سعادت، ص 1)

نواز شریف فرایند تحقیق و توسعه را اینگونه تعریف می کند:
شناسایی نیازها یا استعدادها، پیدایش اندیشه ها، آفرینش، طراحی، تولید، معرفی و انتشار یک محصول و فرایند یا نظام تکنولوژیک تازه سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) ، تحقیق و توسعه را این چنین تعریف می کند کار خلافی که بر پایه ای نظام یافته انجام می شود، تا گنجینـه دانش علمی و فنی حاصل از آن، به‌منظـور ابداع کاربـردهای جـدید، مورد بهــره برداری قرار بگیرد. (مهدوی، صفحه 75)

پس از تعریف مدیریت منابع انسانی و تحقیق و توسعه به تنهایی می توان نتیجه گیری کرد که مدیریت منابع انسانی در سازمان تحقیق و توسعه، عبارتست از هنر شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و انسجام بخشی به تلاشهای افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.

برای بیان اهمیت تحقیق و توسعه در دنیای امروز، باید گفت امروزه تحقیق و توسعه از موضع حاشیه نشینی خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوری قرار دارد. تولید اطلاعات مستلزم تحقیق است؛ بنابراین، انتظار می رود در عصر اطلاعات، تحقیق یکی از مهمترین شغلها به شمار آید. بررسی ها نشان می دهد متوسط بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه صنعتی 30 به یک است. که این مسئله نقش مهم تحقیق و توسعه در شکوفایی اقتصاد کشور را نشان می دهد.

وجه تمایز مدیریت سازمانهای تحقیق و توسعه با سایر سازمانها: سازمانهای تحقیق و توسعه از چهار جنبه کارکنان، ایده ها، پشتوانه مالی و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند:

1.  کارکنان: کارکنان سازمانهای تحقیق و توسعه معمولاً درجه کارشناسی ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالایی برخوردارند. در طول دوره تحصیلی کارشناسی ارشد خود، تحت تاثیر فرایند اجتماعی شدن، می آموزند که به طور مستقل کار کنند و از خود ابتکار عمل در خور، نشان دهند.
2. ایده ها: ایده ها در یک سازمان تحقیق و توسعه، از طریق شبکه ارتباطی منحصر به فردی آفریده می شوند و به وسیله خلقیات و خصــایل یک جامعه علمـی، به آسانی اجرا می گردند.
3. پشتوانه مالی: منابع مالی سازمانهای تحقیق و توسعه در مجموع با تمامی سازمانهای بزرگ مشابه، تفاوت دارد. برای مثال، در ایالات متحده حدود 50 درصد از بودجه تحقیق و توسعه توسط دولت فدرال تامین می شود. سرمایه گذاری دولت فدرال بر روی تحقیق پایه ای، تقریباً چهار برابر سرمایه گذاری در تحقیقات صنعتی است. حتی در مورد موسسات دانشگاهی، بیشترین حمایت مالی تحقیقات (بیش از 60 درصد) از سوی دولت فدرال انجام می شود. با توجه به اینکه منافع ناشی از بهره وری تحقیقاتی، فقط فرد یا سازمان حامی را در نظر ندارد، بلکه کل جامعه را در بر می گیرد؛ این نحوه حمایت مالی به سازمانهای تحقیق و توسعه ویـژگی منحصر به فردی بخشیده است.
4. فرهنگ : فرهنگ یک سازمان، با عوامل ملموس و غیرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمانهای تحقیق و توسعه، عوامل ملموس همچون امکانات تحقیقاتی، تجهیزات آزمایشگاهی و ساختمانهای اداری، با سایر سازمانها متفاوتند. عوامل غیرملموس همچون قوانین، مقررات، ارزشها و هنجارها نیز در سازمانهای تحقیق و توسعه، با سایر سازمانها تفاوت دارند. برای مثال، کشفیات علمی، از هر ناحیه ای که باشند در معرض قضاوت غیرشخصی قرار می گیرند و محققان در اغلب موارد به طور کلی درگیر شکاکیت، سازمان یافته اند و ایــده ها و کشفیــــــات علمی را به گونـه ای نقادانه ارزشیابی می کنند. این امر در تمامی جنبه های عملکرد هر سازمان تحقیق و توسعه رایج است. (جین، صص 27-28)

ویژگیهای منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه (ویژگیهای کارکنان دانش محور): استوارت (1997) بیان می دارد که کارکنان دانش محور نسبت به کارکنان سنتی، در چندین مورد تفاوت دارند و اقدامات و سیاستهای آموزش و توسعه آنها توسعه یافته تر است. تعدادی از این نقاط افتراق در زیر خلاصه شده است:

• کارکنان دانش محور، در ارزش اصلی شرکت نقش دارند. آنها به خلاقیتی که باعث حرکت سازمان می شود، کمک می کنند. با ایجاد، تفسیر کردن و به کار بستن یادگیری سازمان، آنها حافظه سازمانی هستند.
• کارکنان دانش محور خوب آموزش دیده، خود انگیختـه و توفیـق گرا هستند. آنها مـــــی خواهند چالشهای ذهنی خود را حل کنند و دانش فنی شان را توسعه دهند.
• کارکنـان دانش محور سیـار هستند. آنها مــی توانند هرکجا جابجا شوند و مهمتر اینکه غالباً می توانند هر جایی کار کنند.
• کارکنان دانش محور می خواهند رهبری شوند نه مدیریت. آنها راجع به کارشان بیشتر از یک مدیـری می دانند که حتی آنها را آموزش می دهد. آنها برای اینکه در حصول نتایج خلاق باشند، انتظار آزادی دارند و برای اینکه به سمت نیازهای شرکت سوق داده شوند، انتظار هدایت دارند. آنها مدیران سنتی را که دائماً به آنها امرونهی می کنند، نمی خواهند.(صفحه 61، QUEY ).

در یک سازمان تحقیق و توسعه، معمولاً افرادی موفقند که ذهنی تحلیلگر، کنجکاو، مستقـل و متفکر داشته، دارای شخصیتــی درون گرا بوده و به فعالیتهای علمی و ریاضی علاقه مند باشند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگیخته و کار محورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می آورند و نیاز شدید به استقلال عمل و تحول در محیط کار و کمی احترام دارند. در عین حال، موفقیت یک سازمان تحقیق و توسعه، مستلزم کار مشترک است بنابراین، کارکنان آن نباید تکرو باشند. از این رو، افراد بسیار درون گرا هم برای فعالیتهای تحقیقاتی مناسب نیستند. ارتباط با همتایان و همکاران (داشتن مهارتهای ارتباطی) امری بسیار ضـروری است، چرا که بیشتر ایــده های نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مکتوب به دست نمی آید، بلکه از طریق گفت وگو با محققانی که با مسائل مشابهی سروکار دارند، پیدا مـــــی شود.

در تشکیل یک گروه تحقیق و توسعه، بهتر آن است که نیروی کار متنوع باشد. سازمان تحقیقاتی فقط کارکنان ایده آفرین نمی خواهد بلکه به افراد کارآفرین، راهبران پروژه، رابط های اصلی، مربیان، کارکنان روابط عمومی و غیره هم نیازمند است. با ترکیب درستی از نیروی انسانی، می توان هنگام بروز تغییرات شدید در محیط سازمانهای تحقیق و توسعه، بقای سازمان را تضمین کرد (جین، صفحه 21-23).

طراحی شغل در سازمان های تحقیق و توسعه

طراحی شغل باید به گونه ای باشد که هر فرد بتواند وظایف خود را تعریف کند. تفکر براساس ساختار دیوان سالارانه سنتی که در آن سازمان شرح وظایف را می نویسد، خطایی بیش نیست. اعضای هر گروه خود باید شرح وظایفشان را بنویسند و فقط قسمتی از تعریف شغل باید توسط گروه انجام شود. بدیهی است که رهبر تیم باید ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود که شغلهای تعریف شده، با اهداف مشترک سازگارند. اما جزئیات را می توان تا حد زیادی بر عهده شاغل گذاشت. شایستگی، تعیین کننده اصلی جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی است. بازنگری پروژه ها توسط همکاران و تعریف شغل توسط متصدی هر شغل، بهتر از بازنگری های مدیریتی، به تعریف شغل شکل می دهد (جین، صفحه 105).

بنابر نظریه ویژگیهای شغلی هاکمن و اولدهام، در طراحی شغلهای تحقیق و توسعه ای، بهتر است به یاد داشته باشیم که هرچه تنوع، استقلال عمل، بازخور و نیز هدفمندی و هویت کار، بیشتر باشد، رضایت شغلی هم بیشتر خواهد بود. به عبارت دیگر، در تحقیق نیز همانند سایر کارها، بهترین شغل آن است که به صورت متنوع، با هویت و پراهمیت طراحی شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتیجه انگیزه محققان، کیفیت و رضایت شغلی افزایش یابد و غیبت و ترک سازمان کاهش پیدا کند (رابینز، ص 937)

جنبه دیگری از طراحی شغل، شیوه تعیین موقعیت فیزیکی شغلها نسبت به یکدیگر است. نحوه چیدن کارها به گونه ای که ارتباطات کمتر و یا بیشتری بین آنها برقرار شود، می تواند عملکرد مشاغل تحقیق و توسعه ای را بهبود بخشد. افزایش تراکم اجتماعی در سازمانهای تحقیق و توسعه (وضعیتی که کارکنان زیادی در واحد سطح مشغول به کارند و قادرند به سرعت با هم صحبت کنند) باعث می شود که کارکنان این سازمانها با سهولت بیشتری کار کننـد. افرادی که کارهای مشترک انجـام مــــی دهند، باراحتی بیشتر اطلاعات را مبادله می کنند و در نتیجه، اثربخش تر و از شغل خود راضی تر، خواهند بود. همچنین حذف موانع فیزیکی، ارتباط میان نوآوران و مشتریها را افزایش می دهد (جین، صص 107-106).

ارزیابی عملکرد

باید معیار معینی در دسترس باشد تا فاصله عملکرد شخصی با عملکرد مورد نظر ارزیاب، معلوم شود. چگونه می توان عملکرد کسی را که معیارهای نازلی برای خود تعیین کرده و در نتیجه به موفقیت نایل شده با عملکرد فردی که معیارهای سطح بالا و دشواری را در نظر گرفته و در نتیجه موفق نشده، مقایسه کرد؟ واحد اندازه گیری معیار سنجش عملکرد، متغیر است و روشهای سنجش بسیاری از این معیارها نیز نظری و شخصی اند و در اغلب موارد هم به خوبی توسط کارکنـان یا سرپرستـان درک نمـی شوند.

کم کاران و مخاطره گریزان (محافظه کاران) نسبت به محققان نوآور که ابتکار عمل را در دست دارند و در نتیجه مرتکب خطاهایی هم می شوند، بهتر ارزیابی می شوند. دو کارمند الف و ب را در نظر بگیرید. کارمند الف در ده فعالیت شرکت کرده و در هشت تای آنها موفق بوده، ولی در دو فعالیت شکست خورده است. کارمند ب پنج فعالیت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشکارا نشان داده است که وزن و اهمیتی که به شکست داده می شود، بیشتر است. در نتیجه، احتمال بسیار دارد که سرپرست، کارمند ب را نسبت به کارمند الف موفق تر ارزیابی کند.

در فرایند ارزیابی کارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضی از عملکردها می پردازد. اما در مورد کارکنان یک سازمان تحقیق و توسعه، چنین مشاهداتی، احتمالاً از نتیجه منطقی کافی برخوردار نبوده و بنابراین، ارزش چندانی نخواهد داشت. اگر سرپرست یک عمل ساده را مشاهده می کرد، ممکن بود بتواند قضاوت درستی ارائه کند؛ اما کار تحقیق و توسعه پیچیده است و موفقیت هریک از کارها به تنهایـی نمی تواند دلیلی بر خوب انجام شدن کل کار باشد. بنابراین، سرپرست بـه جای مشاهده عملکرد خاصی از یک فرد، باید در مورد عملکرد مجموعه ای از فعالیتها، مثلاً ارائه یک طرح تحقیقاتی یا خاتمه یک پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً این گونه کارها دستاورد کار یک گروه است نه یک فرد. در نتیجه، به سختی می توان میزان مشارکت یک محقق خاص را در دستاورد گروه تعیین کرد.

حقوق و مزایا

بازنگری های حقوقی، بازخور مهمی برای کارکنان است؛ چرا که ارزیابی مدیریت از عملکرد آنها را بازگو می کند. اگر این بازنگریها به درستی توسط یک مدیر حرفه ای صورت گیرند، برای افزایش و حفظ بهره وری سودمند خواهـد بود. البته باید توجـه داشت افزایش بهره وری از طریق افزایش حقوق،‌ معمولاً عمر کوتاهی دارد و تاثیر انگیزشی آن ظرف چند هفته یا حداکثر چندماه، رو به کاهش می گذارد.

تحقیقات تجربی نشان می دهد، هنگامی رضایت بیشینه است که بین توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردی بیش از توقع خود دریافت کند، به ناهنجاری عملکرد دچار می شود. درست مثل گرفتن یک عیـدی 100 دلاری وقتـی که شخص توقع هدیه ای 20 دلاری دارد. بدیهی است هنگامی که توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضی یا خشمگین می شود و پیامد آن نارضایتی شغلی خواهد بود.

جابه جایی و اخراج: همه سازمانها، تعدادی حاشیه نشین دارند. که به هردلیل بار خود را نمی کشند. کم کارها با عملکرد ضعیف خود نه تنها بهره وری سازمان را کاهش می دهند، بلکه بدتر از آن انگیزه دیگر کارکنان شاغل در یک فرایند را نیز تضعیف می کنند. وقتی کم کاری کارمندی محرز می شود، سرپرست وی باید بکوشد تا وی را از بقیـه جدا کند. در اینجا، جابه جایی یا سپردن فرد به سرپرستی جدید، می تواند مناسب باشد. هنگامی که کم کارها در گروه پرکارها قرار می گیرند، غالباً عملکرد بهتری ارائه می کنند.

نتیجه گیری

فرایند توسعه منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه بنابر مطالعات WAITRO (سازمان جهانی تحقیقات تکنولوژیک و صنعتی) مولفه هایی همچون مولفه های زیر خواهد داشت:

1. فعالیت در جهت جذب بهتریـن و بالقوه ترین نیروی انسانی و نگهداری آنها که خود این دو جزء دارد: الف) کارمندیابی و آموزش آنها ب) جبران خدمات (حقوق و مزایا) و نگهداری آن؛
2. فعالیت در جهت فرصتهای مسیر شغلی: یک سازمان تحقیق و فناوری باید سیستمی برای تشخیص بهترین کارکنان و یک سیستم پاداش داشته باشد. لازمه اش داشتن سیستم ارزیابی عملکرد است که زمینه را برای ارتقا در مسیر شغلی فراهم می کند؛
3. فعالیت در جهت توانمندسازی: با توجه به نرخ سریع تغییر دانش در دنیای امروز، واجب است نیروی انسانی علمی و تکنیکی، فرصت یابند مهارت بیشتری کسب کنند و ارزش بازار را نگه دارند. این کار هم برای سازمانهای تحقیق و فناوری مهم است و هم برای خود کارکنان. سوال مهمی که اینجا مطرح می شود این است که سازمان تحقیق و فناوری چگونه کارکنانی که مشمول فرایند می شوند و همچنین فرصتهای توانمندسازی آنان را تعیین کنند؟ سـوال دیگر این است که چگونــه برنامه های توانمندسازی عملی شود؟ (صفحه 46 تا 49، NATH ) در این مقاله علاوه بر زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی که WAITRO مطرح کرده است به موضوع های طراحی شغل و ارتباطات سازمانی نیز در سازمانهای تحقیق و توسعه اشاره گردید. همچنین وجه تمایز سازمانهای تحقیق و توسعه و کارکنان دانش محور با دیگر سازمانها و کارکنان نیز بیان شد.

• چکیده
• مقدمه
• تعاریف و اهمیت موضوع
• طراحی شغل در سازمان های تحقیق و توسعه
• ارزیابی عملکرد
• حقوق و مزایا
• نتیجه گیری
• منابع و ماخذ

منابع

1. TINGSTAD JAMES E., HOW TO MANAGE THE R&D STAFF (A LOOKING – GLASS WORLD), AMA COM: AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 1991.
2.  NATH PRADOSH AND MRINALINI N., ORGANIZATION OF R&D: AN EVALUATION OF BEST PRACTICES, PALGRAVE, 2002.
3.  QUEY-JEN YEH AND MENG KUAN LAI, “ADVANCEMENT INTENTIONS AND JOB ATTITUDES- A STUDY ON THE CAREER SETTING OF HIGH-TECH ENGINEERS IN TAIWAN”, R&D MANAGEMENT, 2001.
4. جین آر. کی.، تریاندیس اچ. سی.، مدیریت بر مدیریت ناپذیر (مدیریت سازمانهای تحقیقاتی)، ترجمه: دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، 1376.
5. …..، بهسازی منابع انسانی در سازمانهای تحقیقاتی، ارائه شده در کتاب مجموعه مقالات سومین همایش بین المللی مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، جامعه مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، دی ماه.
6. دکتر ام. کی. بدوی، پرورش مهارتهای مدیریتی مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوی گیلانی، دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، 1379.
7. هیوز کمپانی، بهره وری سازمانها و واحدهای تحقیقاتی، مترجم: علیرضا بوشهری و عقیل ملکی فر، دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران، 1377.
8. مهدوی محمدنقی، فرهنگ توصیفی تکنولوژی، نشر چاپار، تهران، 1381.
9. سعادت اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، سازمان مطالعه و تدوین علوم انسانی (سمت)، 1379.
10. استیفن پی. رابینز، رفتار سازمانی (جلد سوم)، دکتر علی پارسائیان و دکتر محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1378 .