تصمیم گیری و برنامه ریزی

تصمیم گیری ، یا انتخاب ازمیان گزینه های مختلف انجام یک کار، هسته اصلی برنامه ریزی را تشکیل می دهد. می توان گفت اگر تصمیمی اتخاذ نشود، برنامه ای وجود نخواهد داشت مدیران گاهی اوقات ملاحظه می کنند که تصمیم گیری شغل اصلی انها را تشکیل می دهد زیرا مداوم باید انتخاب کنند چه کاری باید انجام شود، چه کسی آن را انجام دهد چه زمانی، درکجا و حتی چطور باید انجام گیرد. به هر حال تصمیم گیری فقط گاهی در برنامه ریزی است همچنین قسمتی از زندگی روزانه هر فردی است.

برخی از شرکتها ملاحظه کرده اند که تهیه و انتشار مفروضات برنامه ریزی، فرضیاتی که کاربرد زیادی در برنامه ریزی دارند و ارائه آن به افراد مربوطه بسیار عاقلانه است، البته این مفروضات باید تازه و به هنگام نگه داشته شود این شرکتها همچنین از مدیران خود می خواهند که مفروضات تکمیلی را در هنگام ارائه بودجه یا سایر برنامه های مربوط تهیه و پیشنهاد نمایند. برای یک مدیر بسیار خطرناک است که تصور نماید بعد از تصویب برنامه و اتخاذ تصمیم دیگر تعیین مفروضات ضرورتی ندارد . حقیقت این است که تا وقتی که یک شخص تمام عملیات را انجام نداده است ، تصمیم گیری وجود دارد و تصمیم گیری خوب موقعی انجام می شود که شخص مسئول تصویر روشنی از محیطی که تصمیمات در آن اجرا می گردد، داشته باشد.

اهداف عمده این فصل

1. تحلیل تصمیم گیری به عنوان یک فراگرد منطقی با عطف توجه خاص به ارزیابی گزینه ها در پرتو اهداف مورد نظر .
2. بحث در مورد رویکردهای تصمیم گیری ، با تاکید خاص بر روی رویکرد تحقیق و تحلیل و استفاده از تحقیق در عملیات به عنوان بهترین مثال این رویکرد .
3. ارائه رویکردهای جدیدتر تصمیم گیری ، با توجه خاص به تحلیل ریسک ، درخت تصمیم گیری ، و تئوری ترجیح .
4. پیشنهاد رهنمودهایی که باتوجه به آنها می توان اهمیت نسبی تصمیمات را تعیین کرد .

سوالاتی برای بحث و بررسی

1. یک مسئله تصمیم گیری را در مقابل خود قرار داده و مفروضات حیاتی برنامه ریزی احاطه کننده آن را مختصراً شرح دهید. چه تعدادی از آنها مربوط به دانش و چه تعدادی مربوط به پیش بینی است؟ چه تعدادی کیفی و چه تعدادی کمی هستند؟ چه تعدادی در کنترل شما هستند؟
2. یک پیش بینی فروش اغلب هم به عنوان یک برنامه و هم به عنوان یک مفروض در نظر گرفته می شود. اظهار نظر نمایید.
3. مفروضات عمده ای را که به نظر شما شرکت «فوردموتور» برای پیش بینی فروش اتومبیلهای ود در 2 سال آینده لازم دارد، مشخص نمایید.
4. آیا اهداف، خط مشیها، و روشها می توانند برای برنامه ریزی به عنوان مروضات در نظر گرفته شوند؟
5. توضیح دهید چگونه مفروضات یکسان به هماهنگی برنامه ها کمک می کنند.
6. مفروضات چطور باید ایجاد و انتقال یابند؟
7. دقیقا شما چطور می توانید تکنیک «دلفی» را برای تعیین مفروضات مسائل عمده اجتماعی شرکتی که در 10 سال آینده با آنها مواجه خواهد شد، مورد استفاده قرار دهید

تصمیم گیری به عنوان گام مهمی در برنامه ریزی

قبلا توضیح داده شد که تصمیم گیری بخش عمده ای از برنامه ریزی است. در حقیقت هسته اصلی برنامه ریزی شرح فراگرد تصمیم گیری است. به این ترتیب تصمیم گیری ممکن است به این ترتیب تصور شود:

1. تعیین مفروضات،
2. تعیین گزینه ها،
3. ارزیابی گزینه ها،
4. انتخاب یک گزینه یعنی اتخاذ یک تصمیم.

اگر چه در این فصل راجع به منطق و تکنیکهای انتخاب بحث می شود ولی در واقع تصمیم گیری به عنوان گامی در برنامه ریزی در نظر گرفته شده است.

معقولیت و تصمیم گیری

تصمیم گیری موثر مستلزم یک انتخاب منطقی است. ولی معقولیت چیست؟ چه موقع یک شخص منطقی فکر می کند یا تصمیم می گیرد؟ غالبا تصوی می شود که حل کردن مسئله، تفکر یا تصمیمی منطقی است، و گاهی اوقات یک مسئله به عنوان حالتی از ابهام، عدم اطمینان، یا هرج و مرج تعریف شده است. ولی اگر هدف یک شخص در وضعی مبهم، نامطمئن یا نامنظم قرار داشته باشد، مسلما هیچ مسئله ای وجود نخواهد داشت و نیازی به تصمیم گیری نیز نخواهد بود.

بنابراین ملاحظه می شود که قبل از تصمیم گیری منطقی شرایط معینی باید  وجود داشته باشد. در وهله اول باید برای تحقق هدفی کوشش شود. ثانیا باید درک روشینی از گزینه ای که در جهت تحقق هدف است، داشت. ثالثا باید بتوان گزینه ها را در پرتو هدف مورد نظر ارزیابی کرد، و بالاخره باید گرایش داشت بهترین گزینه را برای تحقق هدف انتخاب کرد.

در زمینه مدیریت به ندرت می توان کاملا منطقی بود. چون اولا هیچ کس نمی تواند درباره گذشته تصمیم بگیرد، تصمیات باید در آینده اجرا شوند و آینده تقریبا شامل عدم اطمینان است. ثانیا به سختی می توان تمام گزینه های تحقق یک هدف را تشخیص داد، زیرا در بیشتر موارد راههای زیادی برای رسیدن به یک هدف وجود دارد.

آنچه یک مدیر می تواند در نظر بگیرد یک معقولیت محدود اس. برخی از مدیران برای اینکه می خواهند کاملا منطقی باشند اجازه می دهد عدم علاقه آنان به ریسک با گرایش پیدا کردن بهترین راه حل تداخل نماید. اگر چه این امر حقیقت دارد که بسیاری از تصمیمات مدیریتی با این گرایش اتخاذ میشود که از کنار مسائل تا آنجا که ممکن است با ایمنی رد شوند، ولی این نیز پذیرفته شده که اکثر مدیران کوشش دارند بهترین تصمیمات را در داخل محدودیتهای منطقی و در پرتو اندازه و ماهیت ریسکهایی که در عدم اطمینان وجود دارد اتخاذ نمایند.

فراگرد اساسی ارزیابی

همین که گزینه های مناسب مشخص شدند گام بعدی در برنامه ریز ارزیابی و انتخاب گزینه ای است که به بهترین وجهی به تحقق هدف کمک نماید اگر چه تصمیات باید در سایر مراحل برنامه ریزی نیز اتخاذ گردد، ولی انتخاب گزینه آخرین نقطه تصمیم گیری است.

عوامل کیفی و کمی

همان طور که در مورد مسئله مقایسه گزینه های برنامه ریزی جهت تحقق یک هدف ذکر شد، ما باید درباره عوامل کمی نیز فکر کنیم. این عوامل شامل چیزهایی مثل انواع مختلف هزینه های ثابت و متغیر می باشد که می تواند اندازه گیری شود. هیچ کس اهمیت این تجزیه و تحلیل را مورد سوال قرار نمی دهد ولی اگز شرکتی عوامل غیرملموس را فراموش نماید برای موفقیت شرکت خطرناک خواهد بود. اینها عناصر غیرقابل اندازه گیری هستند مثل کیفیت روابط کار، اتمال خطر تغییر تکنولوژی یا فضای سیاسی بین المللی. موارد زیادی وجود دارد که برنامه های کمی به وسیله یک جنگ پیش بینی نشده از بین رفته  است یک برنامه خوب بازاریابی بعد از یک اعتصاب حمل و نقل طولانی غیرقابل اجرا شده است، یک برنامه خوب بازاریابی بعداز یک اعتصاب حمل و نقل طولانی غیرقابل اجرا شده است، یا یک برنامه منطقی به وسیله یک رکود اقتصادی مختل شده است نکات فوق اهمیت توجه به وامل کمی و کیفی را در مقایسه گزینه های نشان می دهد.

برای ارزیابی عومل کیفی، تحلیل گر باید اول آنها را شناختهو سپس مشخص نماید که آیا می توان آنا را با معیار کمی معقولی مورد سنجش قرار داد. اگر چنین نیست، تحلیل گر باید آنها را با نتایج حاصل از ارزیابی عامل کیفی مقایسه کند و سپس تصمیم گیری نماید. این تصمیم گیری ممکن است وزن بیشتری به یک عامل کیفی بدهد.

برنامه ریزی در شرایط پویا

تجزیه و تکحلیل نیروهای اقتصادی در شرایط ایستا فقط برای جدا کردن اثرات عدم اطمینان مفید است و به همین جهت ابزارهای دیرگی برای تجزیه و تحلیل توسعه پیدا کرده استو در عمل شرایط ایستا وجود نداشته و بنابراین در شرایط تغییر و عدم اطمینان انجام می گیرد. این خصوصیت پویای محیط است که برنامه ریزی را مشکل می سازد.

مسئله اصلی در شرایط پویا صحت تخمین برنامه ریز درباره آینده است  چون آینده نامعلوم است وقتی که مدیران یک موقعیت آینده را تخمین می زنند، لزوما فرضیات معینی را درباره انچه اتفاق خواهد افتاد در نظر می گیرند. اگر انها اتفاقات احتمالی را به طرق مختلفی وزن دهند، نتایج متفاوتی به دست خواهند آورد. مثلا فرض کنید مدیری بخواهند برای کارخانه جدیدی برنامه ریزی نمایند و احساس نماید که برای جبران هزینه ها 10 سال مورد نیاز باشد. او ممکن است آینده را با توجه به بازار قیمتهای، هزینه های کارگری، هزینه مواد، بهره برداری از کارخانه، کارایی کارگر، مالیاتها و سایر عوامل تخمین بزند فرض کنید 6 حالت احتمالی تخمین زده شده باشد که اتفاق خواهد افتاد این حالات همان طور که در کشل نشان داده شده تخمینها کاملا متفاوتی از سود خالص را ارائه می دهد.

تحقیق در عملیات و برنامه ریزی

یکی از جامع ترین رویکردهای تحقیق و تحلیل برای تصمیم گیری «تحقیق در عملیات» است که گاهی «تحلیل عملیات» یا «علم مدیریت» نیز خوانده می شود. این اصطلاحات اگر چه گاهی اوقات از جانب طرفداران ریاضی گرای آن اسرارآمیز جلوه گر می شود ولی به هر حال با استفاده از «روش شناسی» سیستمها در علوم فیزیک، در تصمیم گیری مدیریتی نیز مورد استفاده قرار گرفته است.

تا حد زیادی، تحقیق در عملیات محصول جنگ جهانی دوم است. رشد فزاینده تحقیق در عملات در سالهای اخیر موجب استفاده آن در علوم فیزیک، مهندسی، اقتصاد و مسائل سیاسی شده است. همچنین رشد سریع ماشینهای محاسب به استفاده بیشتر از تحقیق در عملیات کمک موثری نموده است.

مفهوم تحقیق در عملیات

تقریبا به اندازه نویسندگانی که درباره تحقیق در عملیات مطلب نوشته اند، تعاریف مختلف از تحقیق در عملیات وجود دارد. یکی از تعاریف که در تصمیم گیری مورد استفاده است عبارت از «کاربرد روش علمی برای مطالعه گزینه ها در حل یک مسئله بر اساس مقادیر کمی جهت رسیدن به بهترین راه حل بر حسب هدفهای مورد نظر» می باشد. به عبارت دیگر تحقیق در عملیات ممکن است «شعور کمی» خوانده شود.

تحقیق در عملیات ، مثل تحلیلهای حسابداری یا تحلیلهای همبستگی، خود تصمیمات را ارائه نمی دهد. بلکه ارقام و اطلاعات کمی را جهت کمک به تصمیم گیری مدیران فراهم می سازد. در بیشتر مواقع تحلیلها نمی توانند آن قدر کامل یا جامع باشند که تصمیم را ایجاد نمانید. ولی در برنامه ریزی تولید یا مسائل حمل و نقل، اهداف ممکن است آن قدر روشن باشند، اطلاعا ورودی آن قدر مشخص باشند و نتایج آن قدر قابل اجرا باشند که بتوانند مستقیما به تقطه بهترین راه حل منتهی شوند.

محدودیتهای تحقیق در عملیات

در استفاده از تحقیق در عملیات نباید محدودیتهای آن را فراموش کرد. تحقیق در عملیات تاکنون متناسب با توان بالقوه آن برای حل مسائل مدیریتی زیادی مورد استفاده قرار نگرفته است.

محدودیتهای آن را می توان به طور خلاصه به ترتیب زیر مطرح ساخت:

1. یا حجم زیادی از جنبه های ریاضیات و محاسباتی محض مواجه است.
2. اگر چه تکنیکهای مختلفی برای جایگزینی مقادیر کمی نامعلوم استفاده می شود ولی تعداد زیادی از تصمیمات مدیریتی با عوامل کیفی سروکار دارند.
3. چون بسیاری از تصمیمات مدیریتی شامل عوامل غیرقابل اندازه گیری هستند، اطلاعات ورودی کافی برای ایجاد یک مدل قابل استفاده مشکل است.
4. معمولا شکاف قابل ملاحظه ای بین کارشناسان تحقیق در عملیات و مدیران وجود دارد که موجب کندی استفاده از تحقیق در عملیات می گردد.

رویکردهای جدید تصمیم گیری در عدم اطمینان

در تکمیل تحلیل منظم تحقیق در عملیات در تجزیه و مسائل تعدادی از تکنیکهای جدید برای بهبود کیفیت تصمیم گیری در شرایط عدم  اطمینان به وجود آمده است. مهمترین آنها عبارت از تحلیل ریسک، درخت تصمیم گیری، و تئوری ترجیح می باشند.

تمام تصمیم گیرندان هوشمندی که با عدم اطمینان سروکار دارند می خواهند اندازه وماهیت ریسکی را که در انتخاب آنان وجود دارد بدانند، هر تصمیمی بر اساس برخورد متقابل متغیرهای بحرانی، که بسیاری از آنها دارای عنر عدم اطمینان هستند ولی از طرف دیگر دارای احتمال درجه بالایی می باشند قرار دارد. به این ترتیب عقلایی بودن تولید یک محصول جدید احتمالا درجه بالایی می باشند قرار دارد به این ترتیب عقلایی بودن تولید یک محصول جدید احتمالا به متغیرهای بحرانی مثل مخارج معرفی محصول، هزینه تولید، سرمایه گذاری مورد نیاز، قیمت قابل حصول، بازار کلی محصول، و سهمی از بازار که به وسیله آن محصول قابل وصول است بستگی دارد. بهترین تخمینی که ممکن است زده شود این است که محصول جدید ارای شانس بالای مثلا 80 درصد بازگشت سرمایه به مقدار 30 درصد در کل سرمایه گذاری برای ان محصول می باشد.

درخت تصمیم گیری

یکی از مهمترین راه هایی که می توان یک تصمیم را تجزیه و تحلیل نمود استفاده از به اصطلاح درخت تصمیم گیری است. این تکنیک ملاحظه مسیرهایی را که اعمال از نقاط مختلف تصمیم گیری ممکن است انتخاب شود و ناط مختلف تصمیم گیری ممکن است انتخاب شود و نقاط تصمیم را که مربوط به ایند است امکانپذیر می سازد. انی تکنیک مسلما مفید است چون اطلاعات کافی برای اتخاذ تصمیم صحیح در یک زمان معین به ندرت وجود دارد و به همین جهت درخت تصمیم گیری نقاط تصمیم گیریهای آینده و احتمال رخدادهای اتفاقی را نشان می دهد به عنوان مثال یکی از مسائل عمومی در تجارت این است که در هنگام معرفی یک محصول جدید به بازار از ابزار دائمی استفاده کنیم که هزینه تولید را به پایین ترین حد ممکن برسانیم.

بنابراین برای اینکه به احتمالات در مسئله تصمیم گیری یک مفهوم عملی داده شود ما نیاز داریم که مسئله اجتناب یا پذیرش ریسک افراد تصمیم گیرنده را بهتر درک نماییم. ااین امر نه تنها در مورد افراد مختلف تفاوت دارد، بلکه به اندازه ریسک، با سطح مدیران در یک سازمان و این مطلب که وجوه مربوط متعلق به شخص یا یک شرکت است نیز تفاوت می نماید.

مدیران سطح بالاتر معمولا نسبت به مدیران سطح پایینتر ریسکهای بزرگتری انجام می دهند و حدود تصمیمات آنها شامل عناصر ریسک بیشتری است رئیس یک شرکت ممکن است با تولید یک محصول جدید، انتخاب برنامه تبلیغات، یا در انتخاب معاون رئیس، ریسکهای خیلی بزرگتری را انجام دهد، در حالی که یک سرپرست خط تولید ممکن است ریسک محدودی مثلا در استخدام یا ارتقای کارگران ساده یا تصویب زمان مرخصی افراد زیردست خود انجام دهد.

ارزیابی اهمیت تصمیم گیری

چون مدیران نه تنها باید تصمیمات صحیحی اتخاذ کنند، بلکه باید تا انجا که ممکن است آنها را به طور اقتصادی نیز اتخاذ نمایند. و چون غالبا باید این کارها را انجام دهند بنابراین رهنمودهایی در مورد اهمیت نسبی تصمیمات مفید است. تصمیمات کم اهمیت تر به تحلیل و تحقیق همه  جانبه ای نیاز ندراند، و می توانند با اطمینان به دیگران تفویض گردند. اهمیت تصمیم همچنین به حدود مسئولیت بستگی دارد یعنی مسئله ای که برای رئیس یک شرکت ممکن است مهم نباشد برای سرپرست یک بخش ممکن است دارای اهمیت زیادی باشد.

سیاست تصمیم گیری

سیاست به عنوان هنر بالقوه تعریف شده است مدیران خوب باید در تصمیمات خود نسبت به آنچه می توانند انجام دهند حساس باشند کافی نیست که تصمیمی منطقی باشد و بهترین روش تحقق به یک هدف را مشخص سازد. اعتقادات، طرز تلقیها، و تعصبات افراد نیز باید اغلب در مد نظر گرفته شود.

محیط سیاسی عمدتا بر ارتباطات قرار دارد و  افراد مسئله ای هستند در مورد برنامه های مربوط خوب توجیه شده باشند، این محیط دلخواه خواهد بود. در حالی که «نیاز به دانستن» دارای محدودیت است، این محدودیتها باید تا انج ا که ممکن است باز شود.

بسیاری از سوالات و ابهامات در مورد تصمیمات مدیریت عالی برطرف خواهد شد اگر مدیران مسائل را برای افراد مربوط توضیح دهند. به علاوه این اطلاعات به مدیران زیردست کمک می نماید تا تصمیمات بهتری اتخاذ نمایند.

رویکرد سیستمی و تصمیم گیری

البته تصمیمات نمی توانند معمولا در یک محیط سیستم بسته اتخاذ گردند. بسیاری از عناصر محیط برنامه ریزی در بیرون از موسسه قرار گرفته اند. به علاوه هر دپارتمان یا بخشی از یک موسسه زیر سیستم کل موسسه می باشد. مدیران این واحدهای سازمانی باید در مقابل خط مشیها و برنامه های دیگر واحد های سازمانی کل موسسه حساس باشند علاوه بر این افراد داخل یک موسسه جزئی از سیستم اجتماعی هستند و هر گاه مدیری قصد تصمیم گیری داشته باشد باید افکار و طرز تلقیهای آنها را در نظر بگیرد.

حتی وقتی که مدیران مدل سیستم بسته ای را ایجاد می کنند، مثل مدلهای بهینه سازی در تحقیق در عملیات این کار را فقط برای حل مسائل انجام می دهند . ولی در انجام همین کار آنها فرضیاتی را درباره نیروهای محیط و تاثیر آنها در نظر می گیرند.